Planificacion<=
/span> estrategica de marketing para Gu=
anabito
Mi Hacienda: posicionamiento, diferenciacion y
crecimiento
Strategic
marketing planning for Guanabito Mi Hacienda:
positioning, differentiation and growth
|
1 |
Juan Ernesto Gutiérrez Leyva |
|
https://orcid.org/0000-0002-0506-5685 =
|
|
|
|
Profesor
Auxiliar de la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana. La Hab=
ana.
Cuba. |
|||
|
2 |
Yudemir Cruz Pérez |
|
https://orcid.org/0000-0001-9876-732X =
|
|
|
|
Profesor
Titular de la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana, La Haba=
na,
Cuba. |
|||
|
3 |
Isabel
María Márquez Orta |
|
https://orcid.org/0009-0000-5306-177X =
|
|
|
|
Estudiante
de la Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana, La Habana, Cuba=
. |
|||
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4 |
Marcos
Daniel Meléndrez Zayas |
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|
|
|
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Estudiante de la
Facultad de Turismo de la Universidad de La Habana, La Habana, Cuba. |
|
|
Artículo de Investigación
Científica y Tecnológica Enviado: 16/10/2024 Revisado: 09/11/2024 Aceptado: 16/12/2024 Publicado:05/01/2025 |
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Cítese: |
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Gutiérrez Leyva, J. E., Cruz Pérez , Y.,
Márquez Orta, I. M., & Meléndrez Zayas, M. D. (2025). Planificacion
estrategica de marketing para Guanabito
Mi Hacienda: posicionamiento, diferenciacion y
crecimiento. Ciencia & Turismo, 4(1), 62-81. =
https://doi.org/10.33262/ct.v4i1.59=
|
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|
CIENCIA
& TURISMO, es una revista multidisciplinaria, trimest=
ral,
que se publicará en soporte electrónico tiene como misión contribu=
ir a
la formación de profesionales competentes con visión humaníst=
ica
y crítica que sean capaces de exponer sus resultados investigativos y
científicos en la misma medida que se promueva mediante su intervención
cambios positivos en la sociedad. https://cienciadigital.org&nbs=
p; La rev=
ista
es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio
registrada en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.ec |
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|
Esta revista está protegida bajo una licencia
Creative Commons Attribu=
tionNonCommercialNoDerivatives
4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/=
4.0/ |
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Palabras
claves: Finca Guanabito, marketing mix,
plan de marketing, estrategias de mejora, Cuba |
|
Introducción: La Finca Guanabito =
Mi
Hacienda, un destino turístico que resalta la cultura agrícola cubana,
enfrenta desafíos debido a la falta de personal capacitado y una gestión
ineficaz, lo que limita su visibilidad. Por ello, se propone diseñar un p=
lan
de marketing con objetivos específicos como analizar el entorno, evaluar =
el marketing mix
actual e identificar factores del microentorno. Objetivo:
El objetivo de la presente investigación fue diseñar un Plan de
Marketing para la finca Guanabito Mi Hacienda=
en el
municipio de Guanabacoa, Cuba. M=
etodología:
La trayectoria metodológica empleada constó de dos fases: el diagnóstico =
y la
planificación estratégica del territorio. Entre las técnicas de recogida =
de
información que se aplicaron estuvieron: entrevistas no estructuradas a
pobladores locales y a varios expertos. También se aplicó la herramienta
análisis de redes sociales: Facebook y TripAdvisor. Resultados: La investigación permitió el diseño de un plan de
marketing a partir de estrategias dirigidas a ampliar la cartera de produ=
ctos
servicios, involucrar a la población local en el proyecto y mejorar el
posicionamiento en redes sociales de la finca. Conclusión: El plan propuesto impulsa el desarrollo local y
regional al brindar oportunidades de crecimiento económico, al tiempo que
fomenta la preservación de los recursos de la finca. Área de estudio general: turismo Área de estudio específica: comercialización turística |
|
||||||
|
Keywords: Farm, marketing mix, marketing plan,
improvement strategies, Cuba |
|
Introduction: The Guanabito
Mi Hacienda Farm, a tourist destination that highlights Cuban agricultural
culture, faces challenges due to a lack of trained personnel and ineffect=
ive
management, which limits its visibility. Therefore, this research aims to
design a marketing plan with specific objectives, such as analyzing the
environment, evaluating the current marketing mix, and identifying
microenvironmental factors. Objective: The objective of this resea=
rch
is to design a Marketing Plan for the Guanabito Mi
Hacienda Farm located in the municipality of Guanaba=
coa,
Cuba. Methodology: The methodological trajectory employed consiste=
d of
two phases: diagnosis and strategic territorial planning. The information
collection techniques applied included unstructured interviews with local residents and various experts. Additionally, s=
ocial
network analysis tools such as Facebook and TripAdvisor were utilized. |
|
||||||
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";color:#767171;mso-themecolor:back=
ground2;
mso-themeshade:128;mso-bidi-language:SI-LK'>1. Introducción
Cub=
a ha
experimentado cambios significativos en su entorno político y económico, lo=
que
ha impactado en su sector turístico (Arceo et al., 20=
21). La
apertura gradual al turismo internacional, junto con reformas económicas y
sociales, ha generado tanto desafíos como oportunidades para el desarrollo
sostenible del sector.
Uno=
de
los aspectos destacados del turismo cubano es su enfoque en el turismo
responsable y sostenible. Con una abundante biodiversidad y una variedad de
ecosistemas, Cuba se ha comprometido a preservar su entorno natural mientras
promueve un turismo ético y respetuoso. Este enfoque se refleja en iniciati=
vas
como la promoción del ecoturismo, la conservación de áreas protegidas y la
preservación del patrimonio cultural.
Den=
tro
de este contexto, se encuentra la Finca Guanabito Mi
Hacienda, un destino turístico rodeado de exuberante vegetación, la finca
ofrece a los visitantes la oportunidad de sumergirse en la cultura agrícola
tradicional cubana mientras disfrutan de la belleza natural del campo.
Sin=
embargo,
la falta de personal competente y la inadecuada gestión en procesos claves =
para
la instalación ha repercutido en el desconocimiento de =
la
misma para todos sus clientes potenciales. Ante esta situación la
comercialización de los productos existentes en Guanab=
ito
se hace inminente es por ello que se plantea como
objetivo general de la investigación: diseñar un plan de marketing que perm=
ita
fortalecer la posición competitiva de Guanabito=
Mi
Hacienda.
<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES;mso-bidi-lan=
guage:
SI-LK'>2.
Metodología
Obj=
etivo
General: Diseñar un Plan de Marketing para la finca Gu=
anabito
Mi Hacienda.
La metodología utilizada en esta investigación e=
s de
tipo mixta (aplicándose métodos cualitativos) y exploratoria (Hernández,
Sampieri & Mendoza, 2020). A continuación se
muestra la trayectoria metodológica (tabla 1)
Tabla 1
=
Trayectoria
metodológica
|
Fases |
Etapas |
Métodos y Herramientas |
|
Fase previa: Revisión bibliográfica |
Etapa 1: Identificación de las fuentes primari=
as y
secundarias de información. |
Análisis documental. |
|
Fase 1: Análisis del entorno |
Etapa 1: Análisis del macroentorno Etapa 2: Análisis del microentorno<= o:p> |
PESTA Cinco fuerzas de PORTER<= o:p> Método analítico<= o:p> Histórico- Lógico<= o:p> Método deductivo<= o:p> |
|
Fase 2: Diseño de las variables del marketing.=
|
Etapa 1: Segmentación de la demanda. Etapa 2: Análisis de las variables. |
Análisis de clúster jerárquico Métodos Estadísticos Encuesta Método analítico<= o:p> Entrevistas semiestructuradas.<= o:p> |
|
Fase 3: Elaboración del plan de acciones. |
Etapa 1: Definición de obj=
etivos y estrategias. Etapa 2: Creación de acciones. Etapa 3: Elaboración del plan de contingencia.=
|
Creación de dos talleres científicos sobre
Marketing Turístico, el primero 4 horas de dur=
ación
y el segundo con 2 horas de duración. |
Tabla 1
=
Trayectoria
metodológica (continuacion)
|
Fases |
Etapas |
Métodos y Herramientas |
|
|
|
Invitación de académicos con más de 5 años de
experiencia en el área comercial de Marketing y Ciencias Económicas,
especialistas del área comercial de hoteles y estudiantes de tercer año d=
e la
Licenciatura en Turismo que hayan cursado la asignatura de Comercializaci=
ón
Turística, para un total de 20 personas. Tormenta de ideas generadas a partir del talle=
r. Validación de la tormenta de ideas por 4
académicos con más de 10 años de experiencia en el área comercial de
Marketing y Ciencias Económicas. |
Fuente: Elaborado a partir de González et al.
(2020), Arceo & Malvarez (2021), Sánchez &a=
mp;
Sánchez (2021) y Gómez (2014).
Análisis del
Macroentorno
Factor Político-Le=
gal.
Cuba, con su sistema político socialista, ha
iniciado reformas económicas para integrarse en el mercado internacional
manteniendo sus ideales revolucionarios. Este proceso, marcado por desafíos,
busca preservar los logros de la Revolución Cubana mientras explora nuevas
oportunidades económicas. Una parte crucial de esta estrategia es el
Decreto-Ley 46/2021, que promueve la creación de micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYMES). Estas MIPYMES son vitales para la economía nacional y el
sector turístico, proporcionando servicios directos y actuando como proveed=
ores
para instalaciones turísticas estatales. Este enfoque diversifica las ofert=
as y
evita desabastecimientos, beneficiando lugares como la Finca Guanabito Mi Hacienda, que colabora con MIPYMES para
garantizar la calidad de sus servicios. Además, la norma NC 126:2001 establ=
ece
los requisitos para la clasificación de restaurantes, influyendo también en=
el
funcionamiento de Guanabito.
Factor Económico
La administración económica y comercial de Cuba =
está
controlada por el Estado, pero se han introducido formas de gestión no
estatales como cooperativas y trabajadores por cuenta propia. El sector
servicios, especialmente comercio, restaurantes y hoteles, es crucial en la
economía cubana, que también incluye agricultura, minería, construcción,
turismo, salud y telecomunicaciones. Cuba ha enfrentado una crisis económica
profunda debido a la pandemia de COVID-19 y el bloqueo estadounidense,
provocando baja productividad, déficit de balanza de pagos e incremento de =
la
deuda exterior. Para enfrentar estos problemas, se implementaron medidas
económicas como la "dualidad monetaria", con dos monedas en
circulación, y el “Ordenamiento Monetario” para ajustar precios y salarios.
Según Hidalgo (2022), esto se expresó en más de 9000 normas bajo el Decreto=
Ley
17 del Consejo de Estado, aunque no consideró la difícil situación económic=
a de
la pandemia. En 2023, la inflación acumulada alcanzó el 15%, con un déficit
productivo significativo y exportaciones que solo lograron el 35.7% del plan
anual. Otra medida controvertida es la bancarización, que limita los pagos =
en
efectivo a cinco mil pesos cubanos por operación para fomentar el uso de
canales electrónicos (France, 2023). La Finca Guanabit=
o
Mi Hacienda, afectada por estas reformas, se ha adaptado ofreciendo pagos
digitales para sus servicios.
Factor Sociocultur=
al
Seg=
ún Datosmacro (2023), Cuba tiene una población de 11,089=
,511
habitantes, con 2,137,847 en La Habana, donde se ubica la Finca Guanabito Mi Hacienda. En 2022, 23,386 nuevos residen=
tes se
trasladaron a La Habana desde provincias como Holguín, Granma, Santiago de =
Cuba
y Guantánamo (ONEI, 2022). Estos inmigrantes, mayoritariamente rurales,
prefieren actividades relacionadas con la naturaleza y se instalan en zonas
económicas alejadas del centro, lo que puede aumentar la clientela de Guanabito.
Cuba
destaca por su diversidad cultural, histórica y patrimonial, con una mezcla=
de
razas y costumbres que contribuyen a su carácter hospitalario y acogedor. La
gastronomía cubana es famosa por sus sabores únicos y fusionados, lo que at=
rae
a turistas, ventaja que posee la Finca Guanabito.
Tras la pandemia de COVID-19, las preferencias turísticas cambiaron hacia un
turismo responsable con el medio ambiente. Cuba, con su diversidad de paisa=
jes
naturales, puede satisfacer estas nuevas demandas. Gua=
nabito,
con sus recursos naturales y tipo de turismo, tiene ventajas competitivas, =
por
lo que es crucial promocionar sus beneficios de contacto con la naturaleza.=
Sin
embargo, los flujos migratorios han afectado el turismo nacional, con 200,2=
87
cubanos emigrando a Estados Unidos en 2022, impactando la demanda en lugares
como Guanabito (Nationwide=
encounters, s. f.).
Factor
tecnológico
Cub=
a ha
mejorado su infraestructura de telecomunicaciones y conectividad a internet,
pero aún enfrenta limitaciones en comparación con otros países. El acceso a
dispositivos tecnológicos ha crecido, aunque sigue siendo menos común y la
disponibilidad de software y hardware actualizados es un desafío. La políti=
ca
tecnológica del país, aunque más abierta a la inversión extranjera, mantiene
restricciones que dificultan la adopción de tecnologías avanzadas. La Finca=
Guanabito Mi Hacienda carece de facilidades tecnológi=
cas,
afectando la calidad del servicio y el reconocimiento del producto, además =
de
no poder recopilar datos sobre sus clientes. Aunque se enfoca en el turismo=
de
naturaleza, la falta de conexión 4G y la débil señal 3G representan una
desventaja significativa, ya que los turistas ahora buscan lugares con buena
velocidad de conexión.
Factor Medioambien=
tal
La demanda en el sector turístico está creciendo hacia la protección del medio ambiente y el turismo sostenible, especialmente tras la pandemia de COVID-1= 9, que ha sensibilizado a la sociedad sobre la importancia de cuidar el planet= a. Cuba ha implementado programas para abordar problemas ambientales y promove= r un desarrollo sostenible, lo cual incluye la diversificación de productos de turismo de naturaleza, representando una competencia para Guanabito. ECOTUR, la agencia de viajes, lidera muchas de e= stas iniciativas, enfocándose en la conciencia ambiental y la protección activa del entorno.<= o:p>
Des=
de
la Cumbre de Río en 1992, Cuba aprobó el Programa Nacional de Medio Ambient=
e y
Desarrollo (PNMAD) en 1993, y su adecuación al turismo exige la protección =
de
áreas turísticas y la evaluación del impacto ambiental para nuevas inversio=
nes
(Hernández, 2015). La Ley 81 de Medio Ambiente establece que el Ministerio =
de
Turismo debe incorporar la variable ambiental en sus políticas y acciones. =
Guanabito se alinea con esta ley al producir la mayor=
ía de
sus alimentos de manera sostenible.
Para determinar el segmento de demanda de la Fin=
ca Guanabito Mi Hacienda se llevó a cabo una segmentació=
n por
beneficios con una población de 500 personas. A partir de esto se aplicaron
procedimientos estadísticos para seleccionar una muestra representativa de =
81
personas, a las cuales se les realizó una encuesta, determinando así los
beneficios que resultaban significativos para ellos.
A
partir de la encuesta realizada, en la sección de datos del encuestado, se
logró definir otras características que conforman el perfil de los clientes=
de Guanabito. Los resultados revelaron que la mayoría de=
los
visitantes son residentes cubanos, quienes optan por frecuentar la instalac=
ión
en familia aproximadamente de 3 a 4 veces al año. Se destaca que la estanci=
a de
estos visitantes se limita en su mayoría a jornadas de pasadía.
El
origen de la conexión con la finca suele establecerse a través de recomenda=
ciones
de amigos o familiares, consolidando así un flujo de visitantes basado en
experiencias compartidas. En cuanto al aspecto económico, se observó que el
rango de nivel adquisitivo de los clientes oscila entre 3000 y 5000 pesos
cubanos. Con respecto a los resultados obtenidos de
edades entre los encuestados, cabe destacar que, dado que muchas visitas a =
Guanabito se realizan en formato familiar, las respue=
stas
abarcaron diversas etapas de la vida, desde adolescentes hasta adultos.
<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES;mso-bidi-lan=
guage:
SI-LK'>3. &nbs=
p;
Resultados
La
Finca Guanabito Mi Hacienda es una instalación
turística dividida en dos áreas: Guanabito y Mi
Hacienda, que ofrecen alojamiento, entretenimiento y restauración en un ent=
orno
natural ideal para escapar del bullicio citadino. Ambas áreas cuentan con
piscinas, instalaciones sanitarias, espacios para la equitación y restauran=
tes
especializados en comida cubana, además de bebidas internacionales. El pers=
onal
de la finca está comprometido con su trabajo, con muchos empleados viviendo=
en Guanabo y trabajando allí por más de ocho años, aunque
carecen de conocimientos en gestión que afectan el desempeño.
La
finca presenta un entorno natural bien conservado, con restaurantes y snack=
bars en forma de rancho, mesas de madera y taburetes.=
Las
cabañas de alojamiento son modestas y eco-friendly.
Las instalaciones incluyen un parque de diversiones temático y señalizacion=
es
informativas en pequeñas casas de madera. La zona de descanso permite disfr=
utar
de sonidos naturales y ofrece mesas y sillas para picnics. La finca promuev=
e la
responsabilidad ambiental con cestos de basura distribuidos y piscinas rode=
adas
de árboles frutales. Los cultivos destacan por su sostenibilidad y contribu=
yen
a la autenticidad y compromiso ecológico del lugar.
=
Satisfacción
del cliente
Se llevaron a cabo entrevistas no estructuradas y
una encuesta para evaluar la satisfacción de los clientes de la Finca Guanabito Mi Hacienda con los servicios ofrecidos. La
calificación general otorgada fue "buena". A continuación, se
presenta un análisis basado en el porcentaje de clientes muy
satisfechos y muy insatisfechos para cada aspecto evaluado (Figura 1=
).
Aquí se evidencia que los precios económicos, la ambientación y la gastrono=
mía
son los beneficios que los visitantes más perciben y con los que más
satisfechos se encuentran. Sin embargo este no e=
s el
caso de las actividades recreativas y los eventos, los cuales presentan el
menor porcentaje de satisfacción.
Figura 1
=
Porcentaje
de Clientes “Muy Satisfechos” y “Muy Insatisfechos”.
Para lograr el
posicionamiento de la finca en el mercado se seleccionaron los beneficios q=
ue
representan mayor importancia para los clientes, así como el desempeño de e=
stos
en la instalación. Para mayor comprensión se realizó la Tabla 2 con el valor
concedido por ambos.
Tabla 2
=
Valoración
de los Beneficios.
|
Atributo |
Desempeño |
Importancia |
|
Ambiente Natural. |
2 |
5 |
|
Gastronomía. |
3 |
5 |
|
Precios Económicos. |
5 |
5 |
|
Eventos. |
3 |
2 |
|
Visitar el museo. |
5 |
1 |
|
Historia de la entidad. |
4 |
1 |
|
Atención Familiar por el personal. |
2 |
5 |
Los eventos,
visitar el museo, historia de la entidad son de Baja
importancia – Alto desempeño.
Esto se puede mantener aunque no represente mucha
importancia para el cliente.
La ambientación natural y la atención familiar =
por
el personal son de Alta
importancia-Bajo desempeño:
es necesario con urgencia mejorar e invertir en esto y si se consigue ello
podría constituir un aspecto del posicionamiento.
Los precios económicos y la gastronomía son de =
Alta importancia - Alto desempeño
Par=
a=
la
distribución de los servicios de la finca Guanabito
Mi Hacienda se utilizan canales de distribución directos e indirectos, los
cuales facilitan el alcance de la demanda. El canal de distribución directo
implica mayor control sobre el proceso y mayor contacto con el cliente fina=
l.
Con esto las personas pueden acceder a los servicios de la Finca Guanabito mediante llamadas telefónicas o acudiendo
personalmente a la entidad. Sin embargo al no po=
seer
un sitio web o redes sociales en donde se pueda reseva=
r
dificulta la distribución directa. Debido a esto tienen que depender, en gr=
an
medida, de la empresa Extrahotelera Palmares qu=
ien
promueve los servicios de la finca en sus redes sociales.
Por otro lado, la instalación cuenta con
distribuidores minoristas como Ecotur, San Cris=
tóbal
de La Habana, Paraiso y Cu=
batur;
así como con un distribuidor mayorista que es el Turoperador Havanatur. Estos funcionan como intermediarios en los
cuatro canales de distribución indirectos con los que cuenta Guanabito. La composición de estos está estructurada =
de la
misma manera, comercializando así el mismo paquete turístico y a los mismos
precios.
Figura 2
=
Canales
de Distribución de Guanabito Mi Hacienda.
Los
servicios ofrecidos por la finca Guanabito Mi
Hacienda son promocionados principalmente por la sucursal a la cual
corresponde, Palmares S.A. aunque realmente esta no se hace de manera efici=
ente
ni de forma recurrente por lo que no logra los objetivos de una promoción
adecuada. Además, Guanabito
Mi Hacienda no posee página web con información básica del sitio y los
servicios que ofrece ni hay forma de realizar reservas y tampoco poseen red=
es
sociales.
La
instalación no cuenta con ningún elemento de publicidad, promoción o relaci=
ones
públicas lo cual dificulta su reconocimiento en el mercado. En la finca, de
manera directa, solamente se pone en práctica la promoción boca a boca y se=
les
otorgan, a algunos visitantes, folletos que contienen información de los
servicios que ofrecen. Con esto se puede percibir que, como estrategia
promocional, Guanabito posee una estrategia
Para evaluar la variable de precio en la Finca Guanabi=
to,
se llevó a cabo un análisis exhaustivo de sus competidores, tanto directos =
como
indirectos. Con el objetivo de comparar los precios y ofertas, se considera=
ron
los servicios y beneficios medibles proporcionados por cada establecimiento.
Específicamente, para identificar a la competencia directa, se realizaron
entrevistas no estructuradas con el personal de Guanab=
ito,
indagando sobre su percepción acerca de quiénes podrían ser sus competidore=
s.
Adi=
cionalmente,
se implementó un análisis de redes sociales, especialmente en plataformas c=
omo
Facebook e Instagram, para realizar una búsqueda más efectiva de competidor=
es.
Este enfoque permitió obtener información valiosa sobre otros establecimien=
tos
que ofrecen beneficios similares.
El
proceso de entrevistas no estructuradas se reveló como una herramienta clave
para obtener percepciones internas y conocimiento del personal sobre la
competencia directa. Asimismo, la exploración en redes sociales proporcionó=
una
visión más amplia del panorama competitivo, permitiendo identificar
participantes en el mercado que podrían no haber sido inicialmente
considerados.
Para
mayor comprensión se elaboró un gráfico en donde se compara los precios de =
los
servicios similares que ofrece Guanabito en rel=
ación
con sus competidores directos (Figura 4). Los resultados arrojaron que, de
manera general, la Finca Guanabito Mi Hacienda =
tiene
precios más económicos que el resto de su competencia.
Figura 3
=
Comparación
de Precios con Respecto a la Competencia.
Para
determinar los precios en las fincas, se calculó la media de platos comunes,
considerando entrantes, plato principal, postre y bebida. Vista Hermosa y La
Pinta ofrecen una mayor variedad gastronómica que Guan=
abito.
Guanabito incluye en sus reservas para eventos =
una
comida, monta a caballo y acceso a la piscina, mientras que Vista Hermosa no
ofrece locales para eventos y La Pinta tiene diversos paquetes desde 25 USD=
por
persona (6625 pesos cubanos), ajustándose a las necesidades del cliente. En
actividades recreativas, Guanabito y Vista Herm=
osa
ofrecen monta a caballo y acceso a piscinas, con Vista Hermosa añadiendo un
recorrido por sembrados. La Pinta ofrece un servicio guiado por la finca ju=
nto
con la monta a caballo.
La
Finca el Patrón, una competencia indirecta, no atrae al mismo perfil de
clientes que Guanabito pero
ofrece una variedad de servicios mayor, incluyendo alquiler de casas de cam=
paña
modernas con tecnologías. Guanabito no aplica p=
recios
tácticos y solo ajusta precios estratégicos cuando los proveedores cambian =
los
precios de insumos, sin ofrecer precios diferenciales según la demanda.
En el competitivo mundo del turismo, comprender =
las
dinámicas del entorno en el que opera una entidad es esencial para su éxito=
y
supervivencia a largo plazo. Uno de los enfoques más ampliamente reconocido=
s y
utilizados para evaluar este entorno es el análisis de las cinco fuerzas de
Porter en el microentorno. Poder de negociación de los proveedores La Finca Guanabito Mi
Hacienda, una instalación estatal en Cuba dedicada al turismo familiar, dep=
ende
en gran medida de proveedores estatales para abastecerse de alimentos y
bebidas, aunque produce internamente algunos productos como viandas y
condimentos. Esta dependencia a largo plazo garantiza estabilidad en el
suministro, pero también limita la capacidad de la finca para negociar prec=
ios
y condiciones. Los posibles aumentos en los precios de los proveedores
estatales pueden afectar los costos operativos y la competitividad de la fi=
nca
en el mercado. Además, la inclusión de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(MIPYMES) para servicios específicos brinda flexibilidad y una mayor divers=
idad
de opciones, pero el poder de negociación de los proveedores sigue siendo a=
lto
debido a la limitada cantidad de opciones disponibles y la obligación de
adquirir productos específicos de proveedores estatales. Rivalidad entre los competidores existentes La Finca Guanabito =
Mi
Hacienda, dirigida al turismo nacional y enfocada en familias cubanas, ofre=
ce
servicios de restauración, ocio y alojamiento en un entorno natural. Aunque
carece de presencia en línea, cuenta con una clientela local recurrente. Sus
competidores directos incluyen a la Finca Vista Hermosa, que ofrece servici=
os
similares y una gestión basada en MIPYMES, con precios más altos pero mejor
calidad gastronómica; y la Finca La Pinta, que proporciona servicios de
piscina, restaurante y eventos, respaldados por una sólida presencia en red=
es
sociales y excelente calidad de servicios. Como competidor indirecto, la Fi=
nca
El Patrón destaca por su enfoque en ecoturismo y actividades de glamping, con precios menos accesibles para familias
cubanas pero una fuerte presencia en línea. Aunque la rivalidad entre
competidores es moderada, la Finca Guanabito Mi
Hacienda enfrenta desafíos para destacarse debido a la falta de presencia en
redes sociales y estrategias de promoción. Amenaza de nuevos competidores La =
alta
inversión requerida para establecer una finca turística como Guanabito Mi Hacienda, junto con los trámites y permi=
sos
necesarios, representa una significativa barrera de entrada para nuevos
competidores en el mercado. Además, la gestión eficiente de una finca turís=
tica
demanda conocimientos en turismo, agricultura y administración. Aunque estas
dificultades existen, el potencial de crecimiento para nuevas entidades
similares es alto debido a la escasez de lugares similares en la zona y las
tendencias actuales del turismo hacia opciones más sostenibles y alternativ=
as.
Aunque la entrada de nuevos competidores representa una amenaza medio-alta,
Cuba ofrece oportunidades para la incorporación de pequeñas y medianas empr=
esas
al mercado, lo que podría aumentar la competencia en el futuro. Amenaza de productos o servicios sustitutos=
La
competencia directa que enfrenta Guanabito Mi
Hacienda proviene de fincas turísticas cercanas que ofrecen servicios
similares, como paseos a caballo, piscinas y servicios gastronómicos. Aunque
estos competidores pueden tener ventajas en áreas como el marketing digital=
y
la variedad de servicios, Guanabito se distingu=
e por
su valor histórico como antiguo ingenio y su autenticidad campesina, lo que=
le
confiere una ventaja competitiva. Gestionada por el Estado, la finca ofrece
precios asequibles dirigidos a las familias cubanas, fomentando así la leal=
tad
de los clientes. Además, la competencia indirecta se presenta a través de
productos sustitutos que ofrecen experiencias naturales similares, como
ecoturismo y actividades al aire libre, lo que representa una amenaza
adicional. Es esencial que Guanabito Mi Hacienda
destaque su autenticidad y valor histórico para mantener su posición
competitiva ante esta forma de competencia indirecta. En conclusión, el pod=
er
de los productos sustitutos se mantiene a un nivel medio-alto en este conte=
xto. Poder de negociación de los clientes La experiencia que ofrece =
Guanabito
Mi Hacienda, con actividades como paseos a caballo y baño en piscina, es
atractiva para las familias que buscan una experiencia rural. Sin embargo, =
la
competencia en la región ofrece servicios similares, lo que amplía las opci=
ones
disponibles para los clientes y puede influir en su decisión en función de
precio, servicios y ubicación. Aunque Guanabito=
se
beneficia al mantener precios económicos, su falta de presencia digital lim=
ita
la visibilidad y acceso a información para los clientes, lo que puede afect=
ar
su capacidad para competir en el mercado. En resumen, el poder de negociaci=
ón
de los clientes se considera medio, ya que tienen opcio=
nes
alternativas y la falta de presencia en línea puede ser un factor
limitante para atraer y retener clientes potenciales. Fortalezas F1: Diversidad de recursos naturales. F2: Elevado compromiso organizacional por parte =
de
los trabajadores. F3: Precios económicos por debajo de la competen=
cia. F4: Alto nivel de sustentabilidad y sostenibilid=
ad. Debilidades D1: Ineficiente uso de las plataformas digitales=
. D2: Escasa diferenciación de la oferta con respe=
cto
a la competencia. D3: Necesidad de capacitación del personal. D4:
Dependencia del turismo nacional. Oportunidades O1: Tendencia al turismo de naturaleza post-pandemia. O2: Existencia de políticas gubernamentales que
favorecen el turismo sostenible. O3: Aumento de la demanda por destinos menos
concurridos. O4: Presencia de agencia especializada en turism=
o de
naturaleza ECOTUR. Amenazas A1:=
Existencia
de una amplia gama de productos y servicios natura=
les. A2:
Existencia de una crisis económica en el país. A3:
Alto flujo migratorio de cubanos hacia el exterior. A4:=
Posibilidad=
de
entrada de nuevos competidores debido al Decreto-Ley 46. Figura 4 =
Matriz
DAFO =
Al
quedar la matriz en este cuadrante significa que se encuentra en una fase de
reorientación. A partir de estos resultados se deben trazar las acciones
necesarias para aprovechar las oportunidades y preparar a la organización
contra las amenazas. Todo esto teniendo conciencia de sus debilidades y
fortalezas. =
=
En el contexto de la Finca =
Guanabito
Mi Hacienda, se ha identificado una falta de conocimiento entre los
trabajadores y el gerente acerca de la misión, visión y objetivos de la
entidad. Con el propósito de subsanar esta situación, se propone la formula=
ción
y comunicación de una misión, visión y objetivos precisos que reflejen la
identidad y aspiraciones de la finca. Estas declaraciones estratégicas no s=
olo
proporcionarán dirección interna, sino que también servirán como elementos
fundamentales en el diseño y ejecución de un plan de marketing efectivo. Obj=
etivo
General: Incrementar en un 20% el volumen de ventas con respecto al año
anterior. Obj=
etivos
Específicos: · =
· =
O2:
Posicionar el producto Guanabito Mi Hacienda en=
dos
de las principales redes sociales en un período de seis meses. · =
O3:
Alcanzar un nivel de satisfacción del cliente en un 90% en un período de un
año. · =
O4:=
=
Implementar
una plataforma en línea que permita la reserva de servicios de Guanabito Mi Hacienda en los próximos cuatro meses. · =
=
O5:
Implementar un programa de descuento para clientes frecuentes, buscando
aumentar la retención en un 20% en el próximo año. Tabla 3 Propuestas de Estrategias por Objetivos=
V=
ariable. O=
bjetivo
al que responde. E=
strategias. Producto O=
1
O=
3 -=
E3:
Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos. Tabla 3 Propuestas de Estrategias por Objetivos=
(continuacion) V=
ariable. O=
bjetivo
al que responde. E=
strategias.
Promoción O=
2 Precio O=
5 Distribución O=
4 -=
E8:
Realizar alianzas estratégicas con las facultades de comunicación y diseñ=
o. -=
E9:
Establecer estrategias de posicionamiento web. O=
1 -=
E10:
Crear nuevos canales de distribución directa. =
Luego
de la implementación del plan de marketing, es esencial establecer un sólido
sistema de seguimiento y evaluación para garantizar el éxito a largo plazo.
Esto debe llevarse a cabo de manera regular, con
frecuencia mensual al principio para ajustar las estrategias según sea
necesario, y posteriormente de manera trimestral para evaluar el rendimient=
o a
un nivel más amplio. Esta periodicidad permitirá una adaptación ágil a los
cambios en el mercado y la implementación de ajustes que maximicen la efica=
cia
de las tácticas de marketing. Es
crucial asignar responsables específicos para el seguimiento y análisis de =
cada
métrica. Estos roles pueden incluir al gerente de la instalación, community
manager, comercial e invitados que se consideren necesarios. Estos
profesionales serán los encargados de interpretar los resultados, identific=
ar
áreas de mejora y proponer recomendaciones para optimizar el rendimiento. P=
ara
asegurar la efectividad a largo plazo del plan de marketing, es fundamental
incorporar un enfoque proactivo hacia la investigación de mercado. Mantener=
se
actualizado sobre las tendencias del mercado, la competencia y las preferen=
cias
del cliente permitirá ajustar estrategias de manera continua y mantener la
relevancia en un entorno empresarial en constante cambio. <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES;mso-bidi-lan=
guage:
SI-LK'>4.
Conclusiones
· =
Mej=
ora
de la experiencia del cliente: La satisfacción del cliente es fundamental p=
ara
el éxito a largo plazo. La finca debe enfocarse en mejorar aspectos como la
atención al cliente, la ambientación natural y la diversificación de
actividades recreativas para garantizar una experiencia memorable y
satisfactoria para los visitantes.
· =
For=
talecimiento
de la presencia en línea y la promoción: La falta de presencia en línea y u=
na
estrategia de promoción insuficiente representan desafíos significativos pa=
ra
la Finca Guanabito. Es crucial desarrollar un s=
itio
web atractivo, utilizar activamente las redes sociales y explorar otras for=
mas
de promoción para aumentar la visibilidad y atraer a nuevos clientes.
Los
autores declaran que no existe conflicto de intereses.
6.
Decla=
ración
de contribución de los autores
Todos autores contribuyeron
significativamente en la elaboración del artículo.
7.
Costo=
s de
financiamiento
La presente investigación fue
financiada en su totalidad con fondos propios de los autores.
<= span lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New= Roman",serif; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES;mso-bidi-lan= guage: SI-LK'>8.
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