Proyecto para la come=
rcialización
turística de la estación de reproducción de la Cotorra Cubana.
Project for the tourist commercialization of the parrot reproduction
Station Cuban
|
1 |
Amanda
Casanova Martínez |
|
https://orcid.org/<=
/span>0000-0003-0498-7570 |
|
|
Estudiante de Licenciatura en Turismo. Facultad de
Ciencias Económicas. Universidad de Matanzas, Cuba. |
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2 |
studiante de Licenciatura en Turismo. Facultad de Cienc=
ias
Económicas, Universidad de Matanzas, Cuba. |
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Artículo de Investigación Científica y Tecnológi=
ca Enviado: 12/04/2023 Revisado: 03/05/2023 Aceptado: 05/06/2023 Publicado:05/07/2023 DOI: https://doi.org/10.33262/ct.v2i3.30 |
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Cítese: |
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Muńoz Leon, C. A., & Gomez
Villalva, J. C. (2023). Toxocariasis como pro=
blema
para la salud publica en el Ecuador. Ciencia & Turismo, 2(3), 74-85. =
https://doi.org/10.33262/ct.v2i3.30 |
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Esta revista está
protegida bajo una licencia Creative Commons =
Attribution Non Commercial No
Derivatives 4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/<=
/span>. |
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Palabras claves: clientes, oferta, entidad, proyecto. |
|
Resumen El turismo sigue estando hoy como una de las principales fuentes de
ingresos de divisas para Cuba, que en este nuevo ańo espera un incremento=
de
visitantes, así como de su estancia en la isla y de los ingresos para la
economía nacional. Entre los atractivos de la isla que mencionan los
visitantes procedentes de cualquier país están los paisajes naturales, los
destinos de sol y playa, el clima cálido y la seguridad ciudadana, la
historia y cultura locales, así como el calor humano y el alegre y amisto=
so de
los cubanos, lo que hace de la isla su destino favorito. De ahí la necesidad de buscar alternativas encaminadas a lograr la
diversificación de las ofertas con vistas a satisfacer a plenitud los des=
eos
y requerimientos de ese nuevo turista, que brinda un servicio personaliza=
do y
de excelencia. El análisis y la investigación del presente proyecto busca
proponer la creación de una nueva oferta turística con precio de entrada =
para
para la Estación de
Reproducción de la Cotorra Cubana para la comercialización de la misma. Como parte de
este trabajo, se aplicaron diferentes métodos como la revisión bibliográf=
ica,
el análisis de documentos, la observación participante, entre otros. Tamb=
ién
se emplearon herramientas informáticas como Microsoft Project. |
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|
Ke=
ywords: clients, offe=
r,
entity, project. . |
|
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Time=
s New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:gray;mso-ansi-language:EN-US'>Abstr=
act Today tourism continues to be one of the main sources of income for
foreign exchange for Cuba, which in this new year expects an increase in
visitors, as well as of their stay on the island and of the income for the
national economy. Among the attractions of the island mentioned by visito=
rs
from any country are the landscapes nature, sun and beach destinations, w=
arm
weather and citizen security, history and local culture, as well as the h=
uman
warmth and the cheerful and friendly Cubans, which makes the island his
favorite destination. Hence the need to look f=
or
alternatives. aimed at achieving the diversification of offers with a vie=
w to
fully satisfying the wishes and requirements of this new tourist, providi=
ng a
personalized service and of excellence. The analysis and research of this
project seeks to propose the creation of a new tourist offer with entry p=
rice
for the Reproduction Station of the Cuban Parrot for its commercializatio=
n.
As part of this work, applied different methods such as literature review,
document analysis, participant observation, among others. Computer tools =
were
also used. like Microsoft Project. |
|||||
1. Un proyecto es un emprendimiento de carácter temporal que busca obte=
ner
un objetivo concreto. Así, hay que tener en cuenta algunos factores
esenciales: se trata de una activi=
dad
distinta de la actividad regular de la empresa y una tarea determinada, con=
un
principio y final delimitados, y que dispondrá de unos recursos, tanto
temporales, como materiales, como humanos, también delimitados.
El ser humano se ha embarcado en proyectos a lo largo de toda su
estancia sobre el planeta Tierra. Es algo tan intrínseco a nuestra naturale=
za
que resultaría imposible determinar en qué momento los primeros seres human=
os
se ponen de acuerdo para gestionar los recursos disponibles y alcanzar un
objetivo grupal desde tiempos remotos. Más adelante en el tiempo, y conform=
e la
evolución de la ciencia y la tecnología permiten propósitos mayores, podemos
encontrar civilizaciones que ahondaron más en la creación de proyectos para
alcanzar logros que aún hoy perduran.
La producción se sistematiza y optimiza al máximo. Los recursos cada=
vez
son mayores y se profundiza en la distinción entre recursos humanos y recur=
sos
materiales. Pero no es sino hasta finales del siglo XIX que ve la luz la
dirección de proyectos moderna. En una época dinámica y de asombro continuo=
, en
la que grandes figuras de las finanzas y la tecnología (personajes históric=
os
como H.P. Morgan, Edison o Nikola Tesla) mueven el mundo a través de inmens=
as
obras de ingeniería de complejidad antes desconocida, se hace necesario cre=
ar
herramientas específicas que faciliten la dirección de proyectos cada vez m=
ás
exigentes. A día de hoy es el ingeniero Henry Ga=
ntt el
considerado como padre o precursor de la dirección de proyectos moderna=
. A
inicios del Siglo XX Gantt desarrolla el conocido como Diagrama de Gantt,
como alternativa al Harmonograma, propuesto p=
or Karol Adamiecki. El Diagr=
ama de
Gantt resulta ser todo un éxito en la práctica, que es utilizado en tareas =
tan
relevantes como la construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial=
. De
hecho, el Diagrama de Gantt sigue todavía muy utilizado aún en nuestros día=
s.
Al tiempo, también se desarrollan nuevas técnicas para la proyección=
de
costes, formándose en 1956 la Asociación Americana de Ingenieros de Costes.
Durante los ańos 60 se alcanzan nuevos logros. En Europa, se crea la IPMA o
Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos, en la forma de
federación de varias asociaciones nacionales. De forma casi paralela, en
Estados Unidos es creado el PMI o Instituto de Gestión de Proyectos. No
obstante, aún quedaban cosas por cambiar. Con la llegada de las Tecnologías=
de
la Información durante los ańos 70 y 80, la gestión de proyectos da un nuevo
salto. Así, surgen los softwares de gestión de proyectos y aparecen enfoques
más evolucionados y específicos para materias concretas, como el PRINCE2, q=
ue
propone un método genérico para la gestión de proyectos y se centra en la
definición y entrega de productos o el CCPM, que se centra en la disponibil=
idad
limitada de recursos y en la prioridad según parámetros de criticidad, al
tiempo que surgen conceptos como el de Gestión de Proyectos Ágil. Y cada =
día
surgen nuevos cambios y enfoques. En un mundo cada vez más dinámico, la ges=
tión
de proyectos no para de evolucionar. La Historia de la Gestión de Proyectos=
ha
sido larga, pero sigue escribiendo nuevas páginas día a día.
Es en este marco que se hace imprescind=
ible
la aplicación de la Dirección Integrada y Evaluación de Proyectos (DIEP) en=
la
empresa contemporánea, particularmente en la empresa turística, por la
intensidad de la diferenciación que es bien alta entre los destinos y
prestatarios de los servicios turísticos y por las propias características =
del
fenómeno turístico.
Sin embargo, la realidad es que muy poc=
as
empresas, en el área turísticas son capaces de establecer sus objetivos que
tiene en cuenta una serie de alternativas las cuales constituyen proyectos,=
por
tanto, continúan la aplicación de métodos tradicionales de gestión, con muy
pocos resultados.
Cuba es una importante plaza para el turismo de naturaleza en el Car=
ibe.
El ingreso de un mayor número de visitantes produce la demanda de nuevos
productos que van más allá del turismo tradicional de sol y playa y es ahí
donde han surgido propuestas hacia otros productos y modalidades como son l=
as
ecoturísticas o del turismo de naturaleza. Es una prioridad del sector
diversificar la oferta turística, acorde con las nuevas tendencias y de los
atributos del destino. Durante los últimos ańos se ha registrado en Cuba un
crecimiento gradual y sostenido de la demanda de productos-destinos asociad=
os
al Turismo de Naturaleza, para los cuales el país posee excepcionales
condiciones. Las áreas protegidas son el escenario por excelencia para el
desarrollo del Turismo de Naturaleza, aunque pueden utilizarse otras, que s=
in
ser protegidas reúnan valores significativos y que estén bien conservados. =
Para poder satisfacer las necesidades de los clientes es necesario u=
na
infraestructura adecuada para el visitante, de forma tal que cuente con las
características naturales que brinda esta modalidad turística de la que se
trata, tener en cuenta si es en un área protegida, con el marco legal
pertinente para la construcción de inmuebles en este tipo de zona. La inver=
sión
en el turismo de naturaleza en Cuba analizada teóricamente demostra
la complejidad del proceso inversionista y la particularidad de los proyect=
os
de inversión del Turismo de Naturaleza por su relación turismo y medio ambi=
ente
y turismo y desarrollo en el marco normativo y regulatorio cubano. Las
infraestructuras turísticas de restauración, alojamiento, recreación, servi=
cio
natural, comercio, servicios de apoyo y otras actividades del producto
turístico de naturaleza se caracterizan por el uso de tecnologías amigables=
con
el medio ambiente. Su arquitectura debe ajustarse a las normas cubanas de
calidad y a las especificidades del sector del Turismo.
Actualmente el municipio de Jagüey Grande (municipio al que pertenec=
e la
entidad a analizar) cuenta con desarrollo muy pobre de esta modalidad
turística, por lo que los turistas que lo visitan tienen la posibilidad de
interactuar muy poco con la naturaleza, generándoles ciertas inquietudes a =
los
mismos. De ahí la necesidad de buscar alternativas encaminadas a lograr el
aumento de la poca oferta actual con el objetivo de satisfacer los deseos de
los turistas visitantes. Lo visto hasta aquí conforma la situación problémi=
ca,
que permite plantear como problema de la investigación: la falta de un proy=
ecto
turístico que pueda ayudar a crear una oferta turística con precio de entra=
da
para la Estación de Reproducción de la Cotorra
Cubana.
Por tanto, se tiene como objetivo gener=
al
de la investigación: proponer la
creación de un proyecto de oferta turística con precio de entrada para la Estación de Reproducción de la Cotorra Cubana para diversificar las
ofertas turísticas en el municipio.
Para dar cumplimiento al objetivo gener=
al
que se plantea se definieron los objetivos específicos siguientes:
-&nb=
sp;
-&nb=
sp;
Estación de
Reproducción de la Cotorra Cubana para diversificar las ofertas turísticas =
en
el municipio.
Método
El método teórico
empleado en la investigación fue el método de Análisis y Síntesis de la
información recopilada.
Los Métodos
Empíricos que se emplearon fueron: Observación, la cual se realizó mediante=
la
observación de la inexistencia de una oferta turística para la Entidad. Se
aplicó como técnica para este método la observación participante. Análisis =
de
Documentos, en el cual se recopiló todos los datos e información necesaria =
para
el desarrollo del proyecto. Entrevista, en la cual se entrevistaron a
funcionarios y trabajadores para determinar sus funciones y otros datos.
2.
Metodología
Para el diseńo =
del
proyecto se utilizó la metodología propuesta por (Pola=
ino,
2002), se confeccionó una metodología adecuada que responde a los objetivos=
de
la investigación. La misma está compuesta por 11 fases y 16 pasos.
Fase I: =
Análisis de la
situación.
En esta fase se comenta la situación por la cual es necesaria la
creación del proyecto.
Paso 1 Situación actual.
Se expone la
situación que enfrenta la entidad, tanto los puntos positivos como los
negativos.
Paso 2 Situación deseada.
Aquí se expone =
lo
que se espera una vez realizada la propuesta del proyecto, dándole solución=
a
los problemas detectados.
Paso 3 Situación futura de no llevarse a cabo =
el
proyecto.
En esta etapa se
explica cómo será en un futuro la entidad si no se aplica la idea de proyec=
to.
Fase II Análisis de la participación.
Se determinan todos los involucrados, ya sean afectados o interesado=
s.
Paso 4 Identificación=
de
beneficiarios directos.
Se identifican todos los favorecidos ya sean personas o instituciones
con el proyecto.
Paso 5 <=
/i>Identificación =
de
los beneficiarios indirectos.
Se identifican todos los beneficiarios que no estén directamente
relacionados con la entidad.
Paso 6 Identificación=
de
perjudicados.
Se identifican todas las personas o instituciones que sean afectadas=
una
vez realizado el proyecto
Fase III Análisis de los
problemas.
En este análisis se tienen en cuenta todos los problemas y se ordenan
según su causa-efecto para elaborar el árbol de problemas, los cuales se
quieren dar solución una vez realizado el proyecto.
Paso 7 Identificación=
de
problemas.
Se identifican todos los problemas que afecten al desarrollo de la
Entidad a analizar.
Paso 8 <=
/i>Árbol de proble=
mas.
Se identifican primeramente los problemas que afectan en mediana med=
ida
a la Entidad para luego denominar el problema central.
Fase IV =
Análisis de los
objetivos.
Los problemas
identificados se transforman en una futura situación que analizan los objet=
ivos
perseguidos por el proyecto.
Paso 9 Identificación=
de
los objetivos.
Se identifican los objetivos teniendo en cuenta los problemas
identificados.
Paso 10<=
/i> Árbol de
objetivos.
Se transforma el árbol de problemas en uno de objetivos, dándole
solución a los problemas identificados.
Fase V <=
/b>Análisis de
alternativas.
En esta fase se identifican las posibles soluciones en caso de no
desarrollarse la idea central de proyecto, esto nos permite elegir la
estrategia más factible que se puedan realizar.
Paso 11<=
/i> Estudio de factibilidad de las Alternativas.
Paso 12<=
/i> Factibilidad d=
el
mercado
No es más de un análisis realizado de para quien será vendida la ofe=
rta
turística creada a partir del desarrollo del proyecto
Paso 13<=
/i> Factibilidad
organizacional:
Se realiza un análisis de la estructura organizacional de la entidad
analizando la relación entre los funcionarios y sus funciones
Paso 14<=
/i> Factibilidad
técnica:
Se desarrolla un análisis detallado sobre los recursos humanos y
materiales disponibles, y analizar el monto de las inversiones y de los cos=
tos
de operación.
Paso 15 =
Factibilidad
medioambiental.
Se analiza los posibles dańos que puedan generarse al medio ambiente=
y
si estos son graves, leves o irreparables.
Paso 16<=
/i> Factibilidad
económica-financiera:
Se analiza la rentabilidad económica para determinar nuestro proyecto
más conveniente.
Fase VI =
Diseńo de la Ma=
triz
de Marco Lógico.
Es una herramienta analítica para la planificación de proyectos
orientada al cumplimiento de objetivos. Esta matriz describe de manera
sistemática y ordenada el desarrollo del porqué y el cómo de un proyecto, t=
iene
en cuenta el nivel de gestión (la imputabilidad y la evaluación), nivel de =
la
incertidumbre (las condiciones críticas para la realización del proyecto) y
nivel de análisis sistémico (las interdependencias y los niveles de objetiv=
os).
Fase VII Estudio de
factibilidad.
Se siguen los mismos pasos que en la Fase V, pero con todos los datos
sobre el proyecto a desarrollar.
Fase VIII Estructuras de
organización.
Se realiza la
estructura de la organización del proyecto.
Fase IX Estructura fraccionada del trabajo.
Hace referencia=
al
número de tareas distintas y jerárquicas en que se distribuye el trabajo
necesario en la entidad.
Fase X Programación del Plazo.
Es el plan que
expone las fechas de inicios y finalización y los requisitos para que el
proyecto se complete a tiempo.
Fase XI Diseńo de la matriz de responsabilidade=
s.
Se realiza una
herramienta gráfica que organiza las responsabilidades y da seguimientos las
tareas de un trabajo colaborativo para los objetivos propuestos en el proye=
cto.
Fase I: Análisi=
s de
la situación.
Situación actua=
l:
ˇ =
La Estación de Reproducción de la Cotorra Cubana se encuentran la fi=
nca
conocida como Finca San Isidro en el municipio de Jagüey Grande, exactament=
e a
9 Km del mismo y a 8 Km de la Autopista Nacional=
por
la carretera que une el municipio de Jagüey Grande y a la Ciénaga de Zapata,
con un pequeńo desvío de unos 300 metros por un camino transitable para
cualquier medio de transporte. (Ver
Figura 1)
Figura 1.
Situac=
ión
geográfica
Fuente:
Google Maps.
ˇ =
Debido a las características de conservación que se operan dentro la
entidad, se descarta la posibilidad de la creación de algún servicio
gastronómico.
Situación
deseada:
Se aspira desarrollar una oferta turística con precio de entrada pen=
sada
para los clientes extranjeros y los nacionales con personal capacitado. Explotar las condiciones del lu=
gar
para obtener una nueva fuente de ingreso para las instituciones a la que
pertenece la entidad y aspirar a que los trabajadores d=
el
local tengan un aumento en sus ingresos salariales
Situación futura de no llevarse a cabo =
el
proyecto:
La entidad seguirá sin ofrecer algún tipo de servicio, que da lugar =
al
desaprovechamiento de las potencialidades de la misma.
Fase II Análisis de la participación.
Beneficiarios directos:=
Beneficiarios
indirectos:
Perjudicados: <= o:p>
Fase III Anális=
is
de los problemas.
Árbol de Problemas
Realizando un proceso de identificación de los problemas a través de=
los
métodos empíricos utilizados en la investigación, se han detectado una seri=
e de
aspectos negativos que presenta la entidad para la puesta en marcha de
cualquier oferta turística.
Los principales problemas detectados son la carencia de un recorrido
organizado a través de la entidad, la falta de personal capacitado para bri=
ndar
un servicio de guía y de control de entradas, la baja publicidad a través de
los medios online, la evidencia de el
desaprovechamiento de una oportunidad de negocio y la baja tasa de visitant=
es a
la entidad. Todo lo anteriormente citado genera que no se comercialice ning=
una
oferta turística. (Ver Figura 2)
=
=
=
=
=
=
=
Figura 2.
Árbol de problemas
Fase IV Análisi=
s de
los objetivos.
Árbol de Objeti=
vos:
En el análisis de los objetivos damos soluciones a los principales
problemas detectados. Los objetivos a desarrollar son
la creación de un recorrido organizado a través de la entidad, contratar
personal capacitado para brindar un servicio de guía y de control de entrad=
as,
promover la oferta turística a través de los medios online, aumentar el núm=
ero
de visitantes a la entidad y obtener ingresos por la cantidad de clientes
visitantes. Todo lo anteriormente citado genera que se comercialice una ofe=
rta
turística (Ver Figura 3)
Figura 3.
Arbol
de objetivos
Fase V Análisis=
de
alternativas.
A continuación, se presentan las actividades que son necesarias para=
la
creación de las alternativas en caso de no desarrollarse la idea de proyecto
inicial
Medios:
Alternativa 1:<=
/span> Como primera
alternativa se tiene que contratar un portero. Comenzar la promoción con las
condiciones actuales que son regulares y comenzar la venta del producto
turístico una vez fijado el precio de entrada.
IMG =3D 81.9617 (Ver Tabla =
1)
Tabla 1.
Análisis
multicriterio de la alternativa 1
Alternativa 2:<=
/span> Como segunda
alternativa también se debe contratar un portero. Iniciar la restauración y
remodelación de los locales de la entidad y una vez concluido este proceso
comenzar la venta del producto turístico una vez fijado el precio de entrad=
a, y
el recibimiento de los clientes.
IMG =3D 82.1106 (Ver Tabla =
2)
Tabla 2.
Análisis
multicriterio de la alternativa 2
Análisis
multicriterio de la alternativa 1 y 2:
Estudio de
factibilidad de las Alternativas.
Alternativa 1
Factibilidad de
mercado:
Una vez comercializada la oferta turística se espera el recibimiento=
de
nuevos mercados. La oferta turística estará destinada para todas las edades:
los menores de 5 ańos con la supervisión de los padres y mayores de 5 ańos =
con
la supervisión de algún adulto, para todos los amantes de la naturaleza y l=
as
especies endémicas cubanas. Tiene un carácter conservativo, protección anim=
al y
ecológico que convierte la oferta a la modalidad de turismo de naturaleza. =
Al
no restaurarse ningún local de la entidad se debe tener en cuenta la
satisfacción del cliente una vez visitado el lugar. Se contratará una perso=
na
de controlar la entrada a la entidad.
Factibilidad
social:
La oferta generará un aumento salarial en los trabajadores y el
incremento de 1 nueva oportunidad de empleo.
Factibilidad
técnica:
La entidad cuenta con todas las condiciones creadas, pero en regular=
es
condiciones para comenzar el recibimiento de los clientes
Factibilidad
organizacional:
La entidad presenta una correcta organización en sus procesos y
trabajadores. Vinculada a la Empresa Forestal que se ocupa de los gastos y =
los
presupuestos de la entidad.
Factibilidad
ambiental:
La entidad al estar estrechamente vinculada con la conservación y
protección del medio ambiente es totalmente ecológica.
Factibilidad
financiera:
La culminación y la puesta en marcha del proyecto puede generar ingr=
esos
adicionales a la Empresa Forestal, y un aumento salarial a los trabajadores=
de
la entidad.
Factibilidad
económica de la Alternativa 1:
Se habilita una nueva plaza en la entidad para un portero para regul=
ar
la entrada del personal al local donde su salario mínimo será de $3600
mensuales.
Contratación de un portero
$3600
2 uniformes para el portero
...$1000
Contrato con una MiPymes de publicidad online
. $20000
Costos totales
...$25600
Precio por persona =3D $50
El recorrido se realizará 2 veces al día, 6 veces a la semana y un t=
otal
de 24 veces al mes
Para no sobrecargar a la infraestructura y al personal.
50*480 =3D $24 000
Flujo de caja mensual
|
|
|
|
|
|
|
|
Valor actual
neto:
Van =3D -25600+24000/(1+0.1)1+=
24000/(1+0.1)2
Van =3D 16052.89
Según el criterio del Van se puede llevar a cabo la inversión porque=
el
Van es mayor a 0
Período de
retorno:
|
|
|
|
|
|
|
|
PRI =3D a + (=
b-c)/d
PRI =3D 2 + (=
25600-48000)/24000
PRI =3D 1.06
Tasa de retor=
no:
A =3D ∑Qt=
/(1+K)t
25600 =3D 48000=
/(1+k)2
(1+k)2 =3D
48000/25600
(1+k)2 =3D
1.875
(1+k) =3D
(1+k) =3D 1.37<= o:p>
K =3D 1.37-1 =
K =3D 0.37 =3D 37%
Índice de
rentabilidad:
IR =3D Qn/A
IR =3D 48000/=
25600
IR =3D 1.875<= o:p>
Como el índice de rentabilidad es mayor que 0 se recomienda invertir=
en
esta alternativa.
Alternativa 2=
:
Factibilidad de
mercado:
Una vez comercializada la oferta turística se espera el recibimiento=
de
nuevos mercados. La oferta turística estará destinada para todas las edades:
los menores de 5 ańos con la supervisión de los padres y mayores de 5 ańos =
con
la supervisión de algún adulto, para todos los amantes de la naturaleza y l=
as
especies endémicas cubanas. Tiene un carácter conservativo, protección anim=
al y
ecológico que convierte la oferta a la modalidad de turismo de naturaleza. =
Al
restaurarse los locales de la entidad se espera un buen grado de satisfacci=
ón
de los clientes que visitan el lugar. Se contratará una persona de controla=
r la
entrada a la entidad.
Factibilidad
social:
La oferta generará un aumento salarial en los trabajadores y el
incremento de 1 nueva oportunidad de empleo.
Factibilidad
técnica:
La entidad cuenta con todas las condiciones creadas y medios necesar=
ios
para iniciar la restauración y remodelación de los locales de la entidad.
Factibilidad
organizacional:
La entidad presenta una correcta organización en sus procesos y
trabajadores. Vinculada a la Empresa Forestal que se ocupa de los gastos y =
los
presupuestos de la entidad.
Factibilidad
ambiental:
Se debe tener en cuenta todas las medidas necesarias para evitar el =
dańo
al medioambiente.
Factibilidad
financiera:
La culminación y la puesta en marcha del proyecto puede generar ingr=
esos
adicionales a la Empresa Forestal, y un aumento salarial a los trabajadores=
de
la entidad.
Factibilidad
económica de la Alternativa 2:
Se habilita una nueva plaza en la entidad para un portero para regul=
ar
la entrada del personal al local donde su salario mínimo será de $3600
mensuales.
Contratación =
de
un portero
$3600
2 uniformes p=
ara
el portero
...$1000
Contratar una
mini brigada de construcción
.$50000
Compra de
recursos y materiales para la construcción
.. $=
40000
Alimentación =
para
la brigada
$20000
Compra de
carteles de información y seńales, cestos de basura
$10000
Costos Totales
$124600
Precio por persona =3D $70
El recorrido se realizará 2 veces al día, 6 veces a la semana y un t=
otal
de 24 veces al mes
Para no sobrecargar a la infraestructura y al personal.
70*480 =3D $33600
Flujo de caja mensual.
|
|
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|
|
|
|
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|
|
Valor actual neto:
Van=3D-124600=
+33600/(1+0.1)1+33600/(1+0.1)2+33600/(=
1+0.1)3+33600/(1+0.1)4+33600/(1+0.1)5
Van =3D 2770.=
1354
Según el crit=
erio
del Van se puede llevar a cabo la inversión porque el Van es mayor a 0
Período de retorno:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PRI =3D a + (=
b-c)/d
PRI =3D 3 + (=
124600-100800)/33600
PRI =3D 2.29
Tasa de retor=
no:
A =3D ∑Qt=
/(1+K)t.
124600 =3D
134400/(1+k)4
(1+k)4 =3D
134400/124600
(1+k)4 =3D
1.08
(1+k) =3D
Van=3D-155000+48000/(1+0.1)1+4=
8000/(1+0.1)2+48000/(1+0.1)3+48000/(1+0.1)4+48000/(1+0.1)5
Van =3D 26 95=
7.76
Según el crit=
erio
del Van se puede llevar a cabo la inversión porque el Van es mayor a 0
Período de retorno:
|
|
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PRI =3D a + (=
b-c)/d
PRI =3D 3 +
(155000-144000)/48000
PRI =3D 3.23
Tasa de retor=
no:
A =3D ∑Qt=
/(1+K)t.
155000 =3D
144000/(1+k)4
(1+k)4 =3D
192000/155000
(1+k)4 =3D
1.2387
(1+k) =3D
(1+k) =3D 1.054=
K =3D 1.054-1=
K =3D 0.054 =3D 5.4%
Índice de
rentabilidad:
IR =3D Qn/A
IR =3D
192000/155000
IR =3D 1.2387
Como el índice de rentabilidad es mayor que 0 se recomienda invertir=
en
esta alternativa.
Período de
recuperación:
R =3D Prom de Q/A
R =3D 0.30 * =
24
R =3D 7.2
En 7 meses y 6 días se recupera la inversión
Matriz de rie=
sgo:
Se diseńa una tabla con los posibles riesgos en cada etapa de
factibilidad, proponiendo posibles medidas ante ellos. (Ver Tabla 5)
Tabla 5.
Matriz de Rie=
sgos
|
Tipos de Riesgos |
Consecuencias |
Acciones a cometer<=
/span> |
|
Tecnológico<=
/b> |
-No uso de la
tecnología por el desconocimiento de las mismas. |
-Enseńar el uso de =
los
principales medios tecnológicos a usar. |
|
Financiero |
-Bajo índice por ve=
ntas
debido a la poca aceptación del mercado. -No recuperar la
inversión. |
-Diseńar un plan de
marketing para aumentar las ventas. |
|
Organizacional |
-Contratos mal
elaborados. -Falta de motivación
del personal. |
-Realizar los contr=
atos
de la manera establecida incluyendo todos los acuerdos entre ambas partes=
. -Realizar estímulos=
a
los trabajadores. |
|
Medioambiental |
-Incumplimiento de =
las
leyes medioambientales correspondientes a la conservación de la naturalez=
a. |
-Velar por el estri=
cto
cumplimiento de las leyes y de todas las medidas de seguridad. |
|
Mercado<=
/span> |
-Insatisfacción de =
los
clientes que visitan la entidad. -Poco análisis del
mercado. |
-Estudiar las
principales necesidades de los clientes interesados en la naturaleza. |
|
Económica |
-Pocos ingresos por
ventas debido a que encuentren mala la oferta. |
-Desarrollar otras
estrategias para obtener ingresos. |
Fase VIII
Estructuras de organización.
Se explica la
estructura organizacional que presenta la entidad y el proyecto. Se seńala =
el
jefe de estación como máximo directivo que es el encargado de llevar el con=
trol
de todas las operaciones de la entidad. Se encuentra un segundo jefe que se
encarga de controlar toda la técnica de la entidad, así como de velar por la
salud de los animales en la misma. Luego se encuentran en el mismo nivel de
jerarquía los operarios de la conservación, los guías, los serenos y el
portero. (Ver Figura 4)
Figura 4.
Estructura de Organización
Jefe de Estación
Jefe de Técnica
Operarios
de la conservación Serenos Guías Portero
Fase IX Estructura fraccionada del trab=
ajo.
Para el desarro=
llo
del proyecto, y la programación del plazo, se muestra la estructura fraccio=
nada
del trabajo. Donde se llevan a cabo las actividades a desarrollar con los
períodos de tiempo para realizarlas. (Ver
Tabla 6)
Tabla 6.
Estructura fr=
accionada
|
Nombre de tarea |
Duración |
Comienzo |
Fin=
|
Predecesoras |
Nombres de los recurs=
os |
|
|
1 |
Creación y aprobación del proyecto |
5 días |
mie 8/10/22 |
mar 8/16/22 |
Laptop, hojas, bolígrafos |
|
|
2 |
Solicitud de préstamo |
10 días |
mie 8/17/22 |
mar 8/30/22 |
1 |
Contrato |
|
3 |
Aprobación del préstamo |
10 días |
mie 8/17/22 |
mar 8/30/22 |
1 |
Contrato |
|
4 |
Distribución del dinero |
7 días |
mie 8/31/22 |
jue 9/8/22 |
2,3=
|
Facturas |
|
5 |
Reparación y remodelación de la entidad |
57 días |
vie 9/9/22 |
dom 11/27/22 |
4,2,3 |
Materiales de construcción, brigada de trabajo=
|
Tabla 6.
Estructura
fraccionada (continuación)
|
|
Nombre de tarea |
Duración |
Comienzo |
Fin=
|
Predecesoras |
Nombres de los recurs=
os |
|
6 |
Compra de carteles y seńales |
15 días |
vie 9/9/22 |
jue 9/29/22 |
4 |
Internet, medios de transportación |
|
7 |
Instalación de carteles y seńales |
7 días |
vie 9/30/22 |
lun 10/10/22 |
6 |
brigada de trabajo |
|
8 |
Creación de la oferta turística |
10 días |
lun 11/28/22 |
vie 12/9/22 |
5 |
Equipo de trabajo, Laptop |
|
9 |
Inicio de la promoción de la oferta turística<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk133946455'> |
23 días |
lun 12/12/22 |
mie 1/11/23 |
8 |
Internet |
|
10 |
Selección y contrata de los nuevos trabajadores |
10 días |
lun 12/12/22 |
vie 12/23/22 |
8 |
Entrevistas, contratos |
|
11 |
Entrega de uniforme a los nuevos trabajadores<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk133946455'> |
2 días |
vie 1/6/23 |
lun 1/9/23 |
10<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:10.0pt;font-family:"Arial",sans-serif;mso-fa=
reast-font-family:
"Times New Roman"'> |
medios de transportación |
Fase X Programación del Plazo.
Para la programación del plazo se confecciona el diagrama de Gantt (Ver Figura 5) y el diagrama de Redes (Ver Figura 6) mostrando las actividades críticas de proyecto.<= o:p>
Para la program=
ación
del plazo se establece un período de tiempo de 5 meses, el cual debe comenz=
ar
el 10 de agosto del 2022 y debe concluirse el 10 de enero del 2023
Figura 5.
Diagrama
de Gantt
Figura 6.
Diagrama
de Redes
Fase XI Diseńo de la matriz de responsa=
bilidades.
Muestra la
responsabilidad que tiene cada persona en el proyecto. (Ver tabla 7)
Tabla 7.
Matriz de
Responsabilidades
|
Actividades/ /Responsables |
|
|
Operarios de la conservación |
Sereno |
Guías |
Portero |
|
1=
|
+ ► |
■ |
* |
* |
|
|
|
2 |
+ |
* |
|
|
|
|
|
4=
|
+ |
* |
|
|
|
|
|
5 |
► |
■ |
* |
* |
|
|
|
6=
|
+ ► |
■ * |
* |
* |
|
|
|
7 |
► |
+ |
* |
* |
|
|
|
8=
|
+ ► |
■ |
* |
* |
|
|
|
9 |
+ ► |
* |
* |
* |
|
|
|
10 |
► |
+ |
* |
* |
* |
* |
|
11 |
► |
+ |
■ |
■ |
* |
* |
|
|
|
|
|
|
►: Aprueba |
4. Conclusiones
ˇ =
Hoy en día se
hace más necesaria la aplicación de la Dirección Integrada de Proyectos, aún
mayor en la actualidad económica del mundo y en las mayores tendencias como=
lo
es el turismo. Un correcto desempeńo de los proyectos aumentará la
competitividad y la calidad de las ofertas que se generan para cumplir las
necesidades y deseos de un determinado cliente. Se estudiaron algunas
metodologías para el diseńo del proyecto. Se utiliza en general las técnica=
s de
desarrollo de gestión de proyectos de Polaino (=
2002),
ya que son usada por muchos para la elaboración de productos turísticos.
=
ˇ =
El diseńo de =
la
propuesta involucra a personas y beneficiarios directos e indirectos. Se
utilizan herramientas para la planificación de proyectos como el Marco Lógi=
co,
la Estructura organizacional, el diagrama de Gantt, diagrama de redes, entre
otros. De esta manera se diseńa el proyecto que contribuye al aumento de la
modalidad turismo de naturaleza en el municipio Jagüey Grande y la satisfac=
ción
de los clientes interesados en conocer un poco más sobre la fauna cubana que
visitan la para la Estación de Reproducción de la Cotorra Cubana.
5.&n=
bsp;
Conflicto de intereses
Los autores declaran que no exis=
te
conflicto de intereses en relación con el artículo presentado.
6.&n=
bsp;
Declaración de contribución de l=
os
autores
Todos autores contribuyeron
significativamente en la elaboración del artículo.
7.&n=
bsp;
Costos de financiamiento
La presente investigación fue
financiada en su totalidad con fondos propios de los autores.
8. Referencias bibliográficas.
Colectivo de autores (2007). Nociones general=
es
para la elaboración de proyectos. Curso de Proyectos Turísticos. Centro
universitario José Antonio Echeverría. La Habana.
Norma Cubana ISO 9001 (2008). Temas de Gestio=
n de
la Calidad. Requisitos.
Polaino de Los Santos, C. (2002). Introducció=
n a la
Gestión de Proyectos. La Habana: CEDIR-ISPJAE
Zamora Tabares, D.T.; Pérez García, Roger (2007)=
. Dirección
y Evaluación de Proyectos Turísticos. Material docente elaborado para la
asignatura DIEP. La Habana.
Zorrilla, Gustavo, Zamora; Digna y Acosta, Willi=
am
(2006). Direccón y evaluación de Proyectos Turísticos.
García Dihigo, J. (2016). metodología de la
investigación para administradores. Bogotá: Ediciones de la U.
Dimas Pardo, D. (2018). Breve historia de la
gestión de Proyectos.
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento = de la Revista Ciencia & Turismo.<= o:p>
El artículo queda en propiedad de la revista y, por
tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autoriz=
ado
por el director de la Revista Cien=
cia
& Turismo.
= =
Muńoz Leon et al. Proyecto pa=
ra
la comercialización turística de la estación de reproducción de la Coto=
rra Cubana.. Artículo original. Ciencia & Turismo. ISSN: Vol. 2=
No.
3 pp. 44 73 , julio septiembre 2023=