Diagnóstico de comunicación interna pa=
ra
las entidades hoteleras de la marca Habaguanex<=
/span>
Diagnosis of internal communication for the hotel
entities of the Habaguanex brand
|
1 |
<=
span
lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:10.0pt;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Ma=
ria d=
el
Carmen Torres Alonso |
|
|
|
|
Universidad de La Habana, Facultad de Turismo, La
Habana, Cuba |
||
|
2 |
UEB
Gaviotatour Habana Ventas internacionales, La Habana, Cuba amandabermudeza2000@gmail.c=
om |
||
|
3 |
Ministerio de Educación Superior, La Habana, Cuba=
|
||
|
4 |
Universidad de La Habana, Facultad de Turismo, La
Habana, Cuba, alejobecerra1965@gmail.com. |
|
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Artículo de Investigación Científica y Tecnológi=
ca Enviado: 12/04/2023 Revisado: 03/05/2023 Aceptado: 05/06/2023 Publicado:05/07/2023 DOI: https://doi.org/10.33262/ct.v2i3.16 |
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Cítese: |
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Torres Alonso, M. del C., Bermúdez Álvarez , A. de la C., Martínez Chacón , O. M., &
Alejo Becerra, J. A. (2023). Diagnóstico de comunicación interna para las
entidades hoteleras de la marca Habaguanex. C=
iencia
& Turismo, 2(3), 6-25. https://do=
i.org/10.33262/ct.v2i3.16 |
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Esta revista está
protegida bajo una licencia Creative Commons =
Attribution Non Commercial No
Derivatives 4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ |
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Palabras claves: comunicación
interna, diagnóstico, turismo e instalaciones hoteleras |
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Resum=
en La comunicación interna ha cobrado auge a nivel internacional debi=
do a
su importancia para el funcionamiento empresarial. El turismo, como sector
del servicio se ve afectado en sus procesos diarios si existe una
comunicación interna ineficaz, la cual repercute en la satisfacción del
cliente. Desde los más altos niveles de dirección del turismo en el país,
hasta las propias instalaciones hoteleras, existen aún brechas comunicati=
vas,
pues se prioriza la comunicación externa. Por tal razón, la siguiente
investigación tiene como objetivo diagnostica=
r la
comunicación interna que se gestiona en los hoteles de la marca Habaguanex como base para su desarrollo como destino
competitivo y sostenible. Los métodos empleados fueron del nivel
teórico, el análisis y la síntesis, el inductivo deductivo y el estructur=
al
funcional y del nivel empírico, el análi=
sis
bibliográfico y documental, la Observación científica participante, la encuesta y la entrevista. Como
resultados se apreció que a nivel interno en los hoteles no se han potenciado las habilidades
comunicativas, ni se ha consolidado el trabajo en equipo. Predominan los
flujos de comunicación vertical descendente sin posibilidades de
retroalimentación. La comunicación horizontal es adecuada entre compañero=
s de
un mismo departamento, no así entre las diferentes áreas. Hay un predomin=
io
de los mensajes de tareas y de mantenimiento, con escasez de mensajes hum=
anos.
Los canales de comunicación interna más utilizados son las reuniones, el
teléfono y el correo electrónico y existe un clima laboral adecuado, más =
no
alcanza el estado deseado. Concluyéndose que no siempre se logra el desar=
rollo
de un enfoque sinérgico de comunicación. Ésta presenta rasgos del enfoque
mecánico, donde el flujo comunicativo es vertical descendente. No se gest=
iona
la comunicación desde los propios hoteles y no existe un plan de comunica=
ción
elaborado con la participación del personal, sino que se hace a nivel del
DIRCOM del Grupo Gaviota S.A. |
|||||
|
Keywords:=
internal
communication. diagnostic, tourism and hotels installations . =
|
|
Abstract The internal<=
span
lang=3DEN style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times N=
ew Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:EN;mso-fareas=
t-language:
ES'> communication has risen to an international level due to its importa=
nce
for the enterprise functioning. Tourism, as a service sector
it has been affected in its daily processes if there is an ineffic=
ient
communication, which leads to customer’s dissatisfactions. From the higher
staff of tourism in the country, to the hotels
installations, there are still communication gaps, because it is a priori=
ty
the external communication. For this reason, this investigation has as an
objective to diagnose the external communication that is carry
out in hotels of Habaguanex brand as a base o=
f its
development as a competitive and sustainable destination. The methods used
were from the theoretical level, the analysis and synthesis, inductive –
deductive, and the structural – functional, and from the empirical level:=
the
bibliographical analysis and documentary, the participant scientific
observation, the research and the interview. As results were appreciated =
that
inside hotels have not only been strengthen th=
e communicative
abilities but also they are not working as a t=
eam.
It prevails the vertical and descendant flow of
communication without any possibility of feedback. The
horizontal communication is adequate between partners of the same
department, but it’s not the same on other areas. There is a predominance=
of
the tasks messages and maintenance, with few h=
uman
messages. The internal channels of communication most used are the meetin=
gs,
the E- mails, and telephones, and there is an
adequate working environment but it’s not the most wanted state. So we conc=
lude
that not always they reach the development of a synergistic approach of communication. This has traits of a mechanical ap=
proach
in which the communicative flow is descendant vertical. It’s not a well
communication between hotels and there is not an appropriate communication
plan elaborated with the participation of the personnel, but instead, is =
made
using DIRCOM from Gaviota Group S.A. |
|||||
1.
Introduc=
ción
El turismo es considerado en la actualidad=
uno
de los principales factores de desarrollo económico y social a nivel mundia=
l,
debido a los ingresos económicos que genera. Influye, a su vez, en la gener=
ación
de fuentes de empleo, promoción de la cultura, cuidado y protección de los
recursos antrópicos y naturales de las diferentes naciones, así como a fome=
ntar
el bienestar de aquellos que lo disfrutan como práctica.
Respecto a su impacto para las naciones el=
Secretario General de la Organización Mundial de Turis=
mo (OMT,
2022) Zurab Pololikashvili=
,
se refirió a la relación directa que tiene el turismo en las economías de l=
os
diversos países y en el nivel de vida de los ciudadanos, lo que evidenció la
detención de dicho sector a nivel mundial a causa de la pandemia de COVID- =
19.
Y es que el turismo ostentaba el tercer puesto entre los sectores que mayor=
es
ganancias reportaban en el mundo, después de los combustibles y los product=
os
químicos. (Organización de Naciones Unidas, [ONU], 2022)
En Cuba, el Turismo representa un sector
estratégico del desarrollo económico del país, enfrentándose a un contexto
adverso económicamente desde el 2019, por varios motivos, externos en su
mayoría, como el recrudecimiento del bloqueo y la COVID- 19, provocando un
decrecimiento significativo de tan importante renglón económico. Y es que a=
ún
en el año de mayor decrecimiento económico (2020), contribuyó radicalmente =
al
sostenimiento de la economía, afirmación respaldada por Perelló Cabrera (20=
20),
cuando expresó que el turismo en Cuba constituye el principal impulsor de la
economía y los encadenamientos productivos permiten la sustitución de
importaciones y la reducción de sus costos que, a su vez, reducen los costos
del turismo.
Para enfrentar situaciones como éstas es
necesario que el sector sea más innovador, lograr la preparación e informatización de los procesos, ampliar el turismo
sostenible, promover el turismo de eventos, generalizar las buenas práctica=
s y
desarrollar la comunicación social. (Díaz – Canel, 2022)
En tal sentido la Comunicación Organizacio=
nal
es parte indisoluble de cualquier organización e incide de manera directa en
todos sus procesos tanto internos como externos. Por lo que se puede hablar=
de
dos formas de comunicarse las organizaciones, la interna y la externa en
dependencia de a cuáles stakeholders va destina=
da.
Ambas poseen distintos objetivos específicos, pero se unen en un mismo prop=
ósito,
la rentabilidad de la empresa y la satisfacción del cliente nacional o
internacional.
Varios son los autores que coinciden en se=
ñalar
que la Comunicación Organizacional es una herramienta de gestión, pues impl=
ica
planificación, dirección y control; además constituye un pilar imprescindib=
le
para el éxito empresarial, sobre todo en el turismo, específicamente porque=
es
un elemento esencial que impacta en la competitividad, el posicionamiento e=
n el
mercado y la identidad e imagen corporativas. (Bencomo, et al, 2022)
Si bien la Comunicación Organizacional ha
cobrado vital importancia en los últimos tiempos, sus principales limitacio=
nes
a nivel mundial, radican en que se priorizan las
estrategias de comunicación con un enfoque externo, directamente asociadas =
a la
imagen en medios de comunicación digital como páginas web y redes sociales,=
descuidándose
la comunicación interna, vital para el funcionamiento de cualquier empresa.
(Cuenca Fontbona, y Verazzi, 2018)
Precisamente la comunicación interna es un=
a de
las principales actividades de la organización, pues mediante esos procesos=
se
coordinan las acciones fundamentales que le dan sentido a la organización, =
se
ejecutan tareas, se realizan cambios, se orientan conductas interpersonales=
, y
se construyen valores de la cultura organizacional (Trelles, 2001
Ésta nace con el objetivo de
motivar, retener y fidelizar a los miembros de la organización, para aument=
ar
la eficacia de los trabajadores, verdaderos artífices de los resultados, és=
tos
han de sentirse integrados y alineados con los valores de la empresa, lo que
repercute en la satisfacción de los clientes. Eso solo es posible si los mi=
smos
están informados e integrados, se sienten parte de la organización y conoce=
n su
misión, su filosofía, sus valores y su estrategia. Además, la comunicación
interna también ayuda a reducir la incertidumbre, a prevenir el temido rumor
y a establecer un buen clima labo=
ral
(Martín, 2023).
Es a su vez la acción que toma la organiza=
ción
para socializar a los colaboradores a todos los niveles, la información
relevante para la corporación, en los aspectos relacionados con los objetiv=
os y
metas organizacionales, resultados alcanzados, valores y cultura organizaci=
onal
y los cambios que se produzcan a nivel interno y externo. (Bohnenberger,
2005)
De =
igual
manera para Sousa (2008) la comunicación interna deberá integrarse en el
contexto comunicativo de la organización siendo estratégica para su desarro=
llo
y crecimiento, como para motivar y movilizar los recursos.
Así
será posible colocar a todos en sintonía para que los objetivos de la
organización sean conocidos, ejecutables y cumplibles, contribuyendo a la s=
obrevivencia
y buen desempeño en el mercado en que ella opera. De igual manera la defini=
ción
de la política de comunicación interna debe estar en línea con la estrategia
global de comunicación organizacional que tendrá que involucrar a todos los
sectores de la empresa.
En opinión de (Castro-Martínez y Díaz-Mori=
lla,
2021) influye directamente en la innovación, considerando que los procesos
innovadores deben desarrollarse teniendo presente la Responsabilidad Social
Empresarial y para ello los miembros de la organización deben tener una
percepción adecuada del mismo, momento donde interviene la comunicación
interna.
Y para Cáceres (2016) es
estratégico el análisis de los factores que mejoran la comunicación interna=
en
el turismo, porque afecta directamente el desempeño de los empleados e inci=
de
en el alineamiento organizacional, donde todos los trabajadores necesitan s=
aber
cómo contribuyen al logro de las metas, para ello, la comunicación debe
canalizar mensajes e información clave que le de
sentido al trabajo diario y genere compromisos a largo plazo.
Cuenca Fontbona
Es decir, la primera fase debe=
ser
conocer la situación de la comunicación interna a través de la evaluación, la relevancia que se le brinda=
y
detectar los factores en los que incide la comunicación interna, para posteriormente trazar
estrategias en este sentido. Por esta razón el diagnóstico de la
comunicación interna es indispensable en=
toda
organización.
Según Muriel y Rota (1980), las principales
ventajas del diagnóstico de comunicación parten=
de proporcionar
información confiable acerca de los procesos de comunicación que tienen lugar en el interior de la institución=
; ayuda a determinar las características deseabl=
es en
dichos procesos para cada institución de=
terminada.
Permite comparar la comunicación interna que se da en la institución, en
diferentes momentos en el tiempo y bajo
diferentes circunstancias y ayuda a detectar problemas ya existentes y
problemas potenciales en las redes de
comunicación internas de la institución, tales como cuellos de botellas en =
los procesos comunicativos. Por último, aumenta la
efectividad de la comunicación al permitir definir líderes y patrones de comunicación, factores cuyo conocimiento
facilitan el diseño y difusión de todo tipo de mensajes en el interior de la
institución.
Lo anterior demuestra que la comunicación
interna aplicada al turismo es una temática de investigación de interés que
necesita ampliarse, para lo cual se requiere partir de un diagnóstico que
posibilite el dominio del estado actual.
En aras de alinearse con esta temática, los
autores consultaron trabajos que diagnostican l=
a
comunicación interna en organizaciones cubanas,=
entre
ellos los realizados por la Delegación de Comunicación de Occidente y otras investigaciones interesantes tales =
como:
El proceso de comunicación interna en la
Oficina del Conservador de la ciudad de Cienfuegos, de la autoría de Dávila=
y
D. Arceluz, en 2018. Plan de comunicación interna para la Empresa Provincial
Comercializadora de la Música y Espectáculos Barbarito Diez, en 2013 por
Valentín; Evaluación de la gestión de comunicación interna en la Empresa de
Aprovechamiento Hidráulico de Villa Clara, realizada por Fernández en 2012,=
y
menos reciente, en 2010, un Diagnóstico de comunicación interna en el Palac=
io
de Convenciones de La Habana, desarrollada por Duarte en 2008. Además, se realizaron trabaj=
os
conjuntos y se entrevistaron a varios especialistas de diversas entidades
hoteleras de Habaguanex, constatándose como situación problemática:
· =
La mayoría de las problemáticas
operativas existentes en los hoteles Habaguanex=
están
relacionadas con la comunicación interna y no están diseñados mecanismos pa=
ra
evaluarlas y resolverlas, evidenciándose una dicotomía entre la teoría y la=
práctica.
En la situación descrita se re=
vela
la necesidad de la investigación, dado que para proyectar una estrategia de
comunicación coherente que contribuya al fortalecimiento de la identidad,
imagen y posicionamiento cada vez mayor del destino Cuba y en específico de=
las
entidades hoteleras de marca Habaguanex, es preciso diagnosticar y determinar las =
características
de la comunicación interna y externa y la articulación entre ellas para
gestionar su desarrollo como eslabón clave del turismo competitivo y sosten=
ible.
Tomando como punto de partida =
lo
anterior se plantea como problema=
de
investigación: ¿Cuáles son las características de la comunicación
interna que se gestiona en los hoteles
de la marca Habaguanex del grupo empresarial Ga=
viota
como base para su desarrollo como
destino competitivo y sostenible?=
Como
objetivo general: diagnosticar la comunicación
interna que se gestiona en los hoteles de la marca Hab=
aguanex
como base para su desarrollo como destino competitivo y sostenible.
Y co=
mo objetivos
específicos:
1. &n=
bsp; Identificar los fundamentos
teóricos y metodológicos que sustentan el estudio de la Comunicación
Organizacional interna en las entidades hoteleras de la marca Habaguanex como base para su desarrollo como destino
turístico competitivo y sostenible.
2. &n=
bsp; Analizar la incidencia de las relaciones d=
e la
comunicación interna en la gestión hotelera y las áreas de resultado dónde
impacta.
3. &n=
bsp; Determinar las regularidades e indicadores
esenciales que caracterizan la comunicación organizacional que se gestiona =
en
las entidades hoteleras de la marca Habaguanex =
como
base para su desarrollo como destino turístico competitivo y sostenible.
2. Metodología
Para el desarrollo de la investigación se =
puso
en práctica una estrategia concebida en dos etapas, una etapa exploratoria y
otra descriptiva, tomando como base los criterios de Perelló Cabrera, (2005=
) y
Hernández Sampieri, (1997). Por lo que se está en presencia de una
investigación en su etapa inicial de tipo exploratoria y posteriormente des=
criptiva. Exploratoria porque el tema no ha sido abordado con anterioridad en e=
stas
instituciones y descriptiva en un segundo momento, porque se analiza cómo se
manifiesta el fenómeno de la comunicación interna en las entidades hotelera=
s de
la marca Habaguanex, así como sus característic=
as más
importantes.
La perspectiva utilizada fue la integracionista o síntesis multimetodológica, que facilitó el empleo conjunto y
combinado de métodos, técnicas y procedimientos cuantitativos y cualitativo=
s, o
sea, facilitó no solo el procesamiento de datos, sino también realizar
valoraciones cualitativas al respecto.
El análisis y procesamiento de la informac=
ión
cualitativa se realizó mediante el análisis cualitativo de contenido temáti=
co
de los datos y fuentes, además se utilizó el procedimiento de análisis de d=
atos
cuantitativos mediante la hoja de cálculo Excel y el SPSS.
El paradigma de construcción del conocimiento=
es
el interpretativo que tiene como objetivo esencial el descubrimiento, en el=
que
sujeto y objeto permanecerán activos en una relación comunicativa. Asigna roles importantes a emisores y
receptores y considera la comunicación como un proceso de construcción de
significados. Además, va dirigido =
al
significado de las acciones humanas y ello es esencial en una investigación=
que
aspiró a penetrar en la comunicación interna de organizaciones sociales, que
por su misión son consideradas de importancia económica para el país.
La muestra empleada respondió a los objeti=
vos
de las etapas. La etapa exploratoria se orientó a constatar la necesidad de=
la
investigación y la delimitación del problema. La etapa descriptiva se dirig=
ió
al diagnóstico para la caracterización de la comunicacional interna en los
hoteles de la marca Habaguanex del Grupo Gaviot=
a S.A.
Los resultados de las etapas precisan la necesidad de la investigación y se
concretan en la situación problemática.
La exploración abarcó una muestra intencio=
nal
de cuatro directivos del Ministerio del Turismo (la Dir=
ectora
de comunicación y tres especialistas del área), además, cuatro directivos d=
el Grupo
Gaviota S.A. La selección se realizó de forma intencional bajo el criterio =
del
rol que desempeñaban como directivos y especialistas en la temática en ambas
organizaciones, y dominio de la política y las estrategias puestas en práct=
ica
en las entidades.
En la etapa descriptiva se seleccionó de
manera intencional un grupo de 60 trabajadores de un total de 80 con que
cuentan las entidades hoteleras de la marca Habaguanex=
del grupo Gaviota S.A., bajo el criterio de heterogeneidad, respecto al rol=
que
desempeñaran en los distintos departamentos de las entidades hoteleras.
En la etapa exploratoria se realizó en un =
primer
momento un acercamiento al Ministerio del Turismo, donde se traza la políti=
ca
sobre el turismo en el país. El propósito fue indagar acerca de la importan=
cia
que se le atribuye a la Comunicación Organizacional como política para el
desarrollo turístico, conocer si se intenciona =
la
gestión de la comunicación interna y externa, así como obtener información
sobre la necesidad del estudio, para lo cual se elaboró una guía de entrevi=
sta
semiestructurada.
En un segundo momento, una vez que los
investigadores se incorporaron al grupo Gaviota S.A., siguiendo el objetivo=
de
la etapa se obtuvo información sobre el estado de la comunicación
organizacional en la Delegación Occidente del Grupo de Turismo Gaviota y las
entidades hoteleras de la marca Habaguanex. Par=
a ello
se analizó la documentación de la Dirección de Comunicación, mediante una g=
uía
con las temáticas de interés.
Como métodos teóricos se emplearon el
analítico sintético, inductivo deductivo y estructural funcional. Se utiliz=
ó el
método analítico-sintético para la revisión y consulta de toda la bibliogra=
fía
que aborda el tema objeto de estudio. El método inductivo deductivo para
determinar el estado actual de la comunicación organizacional interna para =
el
desarrollo competitivo en las entidades hoteleras. Y el método Estructural
funcional para obtener información sobre la combinación interna en la
estructura y funcionamiento de las entidades hoteleras de la marca Habaguanex en el grupo Gaviota S.A.
Entre las técnicas de investigación empleadas, se utilizó el análisis
bibliográfico, hemerográfico y documental, para el estudio de antecedentes y
referentes teóricos. La observación científica participante para revelar las
interacciones evidentes entre los sujetos y los públicos involucrados en el
proceso en espacios formales. La =
encuesta,
para la recopilación de información, generalmente por medio del
cuestionario, de forma anónima, p=
ara
mayor objetividad y veracidad evitando la distorsión de la información y la
entrevista a los principales directivos.
La investigación se realizó con el consentimi=
ento
y aprobación de la Dirección Territorial de Gaviota Occidente. Dirección
General, y en específico de Alexander Martínez Martíne=
z,
Especialista Principal de Comunicación y Promoción para el Turismo.<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES;mso-fareast-=
language:
ES'>
3.
Resultados
Caracterización de la organización
El Grupo de Turismo
Gaviota S.A. surge el 20 de enero de 1988 y se constituye como Sociedad
Mercantil el 22 de mayo de 1990. Se concibió desde sus inicios como una ent=
idad
económica con personalidad jurídica propia destinado a dirigir, organizar y
controlar el funcionamiento de las entidades subordinadas para garantizar el
alojamiento, esparcimiento, recreación, actividades
náuticas y la gastronomía de delegaciones e invitados extranjeros, así como=
al
personal cubano autorizado, y para la realización y promoción del Turismo
Internacional que permitiera la captación de divisas. Tiene hoteles en gest=
ión
a través de Contratos de Administración y Comercialización Hotelera con
compañías de alto prestigio como Meliá Hotels Intern=
acional,
Iberostar Hotels & Resorts, H10 Hotels, Blue Diamond Hotels & Resorts, entre otros. Tiene como Misión:=
ofrecer
un producto turístico de paz, salud y seguridad, que contribuya al desarrol=
lo sostenible
del país, satisfaga las exigencias de los clientes y promueva nuestra ident=
idad,
cultura y tradiciones; en un escenario distinguido por la profesionalidad, =
sentido
de pertenencia y elevada convicción revolucionaria de su capital humano; so=
bre
la base de la dirección, organización y control eficaz de las entidades e i=
nstalaciones
del Grupo.
Y como Visión: ser un Grupo competitivo y de referencia en=
el
Caribe, con mercados emisores ampliamente diversificados y brindar un
producto turístico exclusivo, marcado por su originalidad, calidad humana y
profesionalidad de los trabajadores, comprometidos con la seguridad, la salud y=
la
protección del ambiente, maximizando las ganancias y creando nuevas
oportunidades de crecimiento y
En el caso de los Hoteles de la marca Habaguanex, es una de las tres marcas que comercializa el Grupo de Turismo Gavi=
ota
S.A. con la peculiaridad de que sus hoteles se encuent=
ran
solamente en La Habana. Se
constituye como ma=
rca
tras el proceso de disolución de la Compañía Turística Habaguanex S.A., perteneciente a la Oficina del
Historiador de la Ciudad, cuyos
hoteles pasaron a
formar parte del Grupo Gaviota a partir del año 2017. Son un
activo
importante dentro de la Delegación Occidente por la buena aceptación que
tienen
entre los clientes, además por la importancia estratégica que representan
frente=
al
interés permanente de importantes Turoperadores (TT.OO.) y Agencias de
Viajes
(AA.VV.)
La marca Hoteles Haba=
guanex
constituye un producto histórico-cultural que resalta por la segmentación
temática de sus instalaciones. Los hoteles ubicados en inmuebles históricos
rehabilitados y rediseñados en sus nuevas funciones, invitan a redescubrir =
La
Habana desde la quietud de los patios coloniales y la intimidad de galerías=
y
habitaciones. Pequeños, personalizados, confortables, estos lugares convida=
n lo
mismo a conocedores y amantes del habano, que a los que gustan de ambientes
inspirados en abadías del medioevo, a los que prefieren la familiaridad de =
una
casona colonial o a los que se interesan por las culturas hebrea e irlandes=
a.
Entre las instalaciones que lo componen es=
tán
los hoteles: Santa Isabel, Los Frailes, Ambos Mundos, Palacio Cueto, Armado=
res
de Santander, Marqués de Cárdenas de Montehermoso, Raquel, entre otros.
Características de=
la
comunicación organizacional. Flujos de comunicación.
A partir de las
técnicas aplicadas y después de triangular toda la información, se
identificaron características de la comunicación interna en las entidades
hoteleras de la marca Habaguanex, donde transcu=
rrió
la investigación como campo de estudio, las que se describen a continuación=
.
En la fase de
investigación de este trabajo fueron encuestados 60 trabajadores lo que
representa el 75% del total (80). Los cuestionarios fueron repartidos en va=
rios
hoteles de la marca Habaguanex que se encuentra=
n operando
actualmente como Marqués de Cárdenas de Montehermoso, Palacio Cueto, Ambos
Mundos, Santa Isabel, Raquel, entre otros. Se repartieron indistintamente a=
los
colaboradores presentes en el momento, asegurándose de tener un equilibrio =
para
que la diversidad de criterios que fueran representativos de la población. =
A la
par de los cuestionarios fueron aplicados otros instrumentos como entrevist=
a a
los directivos y se desarrolló la observación científica participante en
algunas de las reuniones seleccionadas.
Del total de
encuestados (28,3%) tiene entre 30 y 39 años de edad,
pero solo con una mínima diferencia del grupo de 40 a 50 años de edad. Por =
lo
que se puede decir que el público interno es mayormente joven adulto y adul=
to.
La relación hombre-mujer se presenta en un 44,3 % y un 55% de la muestra,
respectivamente. Lo cual demuestra que existe una equidad de género en la
plantilla laboral. El nivel escolar predominante es medio, pues solo el 12%=
es
universitario.
Según los datos recopilados, exactamente el
50% de los encuestados trabajan en las entidades hoteleras hace menos de un
año, lo cual evidencia la alta rotación de personal y su fluctuación en el
último año. Las causas planteadas por los colaboradores presentes son varia=
s:
la reapertura reciente de muchos de estos hoteles, éxodo de trabajadores y
despidos alegando malas prácticas.
El 71.6 % de los encuestados
coincidieron en que las decisiones están centralizadas siempre en la más al=
ta
dirección. Y de ellos, el 43,5% coincidieron en que la comunicación fluye de
manera vertical descendente con una alta centralización por parte de la
dirección, como se muestra en la tabla 1. Los altos directivos transmiten la
información a los jefes de las direcciones y ellos se encargan de comunicar=
le
las decisiones a sus subordinados.
Tabla
1
Frecuencia
de los flujos de comunicación verticales descendentes
|
Datos de frecuencia de los
flujos de comunicación verticales descendentes |
|
|
Frecuencia |
Decisiones Decisiones <=
/span>Posibilidad
de Participación en Actitud =
completamente irrevocab=
les modificación decisiones del centralizadas de decis=
iones =
Jefe <=
span
style=3D'color:black'> |
|
|
|
|
Nunca
0 0 0 0 20 33.3 24 40.0 7 11.7 |
|
|
A veces <=
/span>17 28.3 11 18.3 32
53.3 25 41.7 29 48.3 |
|
|
Siempre 43 71.6 27 45.0 8 13.3 11 18.3 24 40.0 |
|
|
Total
60 100 38 63.3 60
100 60 100 60 100 |
El 71% alega, que la mayoría=
de
las orientaciones las reciben de su jefe inmediato superior, el cual se muestra más receptivo ante las quejas y/o =
sugerencias
de sus trabajadores con respecto a las disposiciones de la directiva,
independientemente en que todos coincidieron (100%) que ante las disposicio=
nes
suelen ser intransigentes y rara vez son revocadas.
Se aprecia, predominio de la r=
ed
de comunicación jerárquica vertical descendente, con un porcentaje acumulad=
o de
86,6%, lo cual habla del nivel de estructuración y organización establecido=
y
normado en las entidades.
Un porcentaje importante (41,7=
%) perciben
la comunicación con sus superiores inadecuada. Esto puede relacionarse con =
la
rigidez en la toma de decisiones, el no tener en cuenta la opinión de los
trabajadores y la escasa participación de éstos en la toma de decisiones.
En lo referido a la comunicaci=
ón
horizontal se pudo constatar que existe buena comunicación entre los miembr=
os
de un mismo departamento, calificando el 48,3% de los encuestados de adecua=
da
la comunicación con sus compañeros, por lo que se puede calificar de positi=
vo
el estado de la comunicación entre el personal que se encuentra en un mismo=
nivel
de jerarquía. Esto favorece el trabajo en equipo, el clima laboral y finalm=
ente
repercute positivamente en el servicio brindado al cliente y en el
funcionamiento de los procesos diarios. Por el contrario, el 38,3%, calific=
ó de
inadecuada la comunicación entre áreas y un 35.0 % de adecuada en el rango =
de
regular, aspecto de vital importancia para trabajar como un conjunto de
sistemas independientes y a su vez interrelacionados.
Tales resultados se muestran e=
n la
tabla 2 a continuación.
Tabla 2
Resultados de la percepción con de la comunicación vertical y horizontal
|
Valoración |
Comunicación con sus con sus entre áreas superiores
compañeros |
|
F P F P F P |
|
|
Muy positiva =
2 3.3 29 48.3 5 8.3 |
|
|
Positiva =
5 8.3 19 31.7 11 18.3 |
|
|
Adecuada
18 30.0 12 20.0 1 35.0 (Regular) |
|
|
Inadecuada
25 41.7 0 100 23 8.3 |
Mensaj=
es
Contradictoriamente la mayoría=
de
los entrevistados, el 61,7 % restante refiere que las distintas áreas colab=
oran
entre sí, por lo que su estado de cooperación no es crítico, ni afecta sust=
ancialmente
el funcionamiento del servicio.
Al abordar los mensajes tenien=
do
como referentes los criterios de Trelles (2002), se pudo constatar que hay =
un
predominio de los mensajes de tareas y de mantenimiento, no así con los
mensajes humanos.
Los temas recurrentes en los mensajes son
normativas, orientaciones de trabajo, reglas y modos de cómo hacer las cosas
con un 88%, mientras que un 25% alega que casi nunca los mensajes que recibe
están destinados al reconocimiento, estímulos o felicitaciones. El notable
desequilibrio en la naturaleza de los mensajes ha influido considerablement=
e en
la desmotivación y descontento de los trabajadores.
Por otro lado, algunos directivos afirman =
que
con frecuencia envían mensajes de felicitación y motivación, mayormente de
manera oral. Por lo que se aprecia una incongruencia entre la realidad
percibida por los trabajadores entrevistados, y la opinión de los directivo=
s.
También en criterio de los trabajadores está la manera en cómo se trasmiten=
los
mensajes, pues las órdenes y normativas debían darse de una manera asertiva,
brindándole también confianza y autonomía al trabajador para que realice su
labor y a su vez se sienta útil y capaz. A continuación, se muestran los
resultados en la Tabla 3.
Tabla 3
Frecuencia de los tipos de mensajes
|
Frecuencia |
Mensajes de tareas Mensajes sobre Mensajes humanos y labores a realiza=
r normativas, reglas, (apoyo, reconocimientos,
maneras de hacer
estímulos, felicitaciones) =
las cosas |
|
F P F P F P |
|
|
Nunca 2 3.3 5 8.3 20 33.3 |
|
|
Casi nunca 1 1.7 12 20.0 15 25.0 |
|
|
A veces 7 11.7 9 15.0 8 13.3 |
|
|
Siempre 36 60.0 17 28.3 9 15.0 |
|
|
Casi siempre 14 23.3 17 28.3 8 13.3 |
Canales de comunicación
En relación con los canales de comunicación
fueron destacados como útiles las reuniones de departamentos con un 55% de
aprobación. Seguido por el teléfono y el correo electrónico con un 46,7% y =
un
33,9%, respectivamente, por la rápida localización y reducción de distancia=
s.
El 28,3% calificaron como muy útil los encuentros informales y algunos comp=
letaron
la casilla de otros canales con el comedor. Con respecto a este último se
comprobó mediante la observación científica
participativa que es un lugar donde conver=
gen
todos los trabajadores en armonía, conversan y comparten juntos como una
familia.
Respecto a las reuniones los directivos las describieron como provechosas al fomentar la discusión, el análisis de resultados y la marcha de manera general de la empresa. Existen otros canal= es que no son tomados en cuenta y que reportarían verdaderos beneficios para la organización. Se trata de los canales digitales como la Intranet, la cual p= ermanece desactualizada y en desuso, sin embargo, bien gestionado este canal signifi= caría un importante aliado en la planificación estratégica de la comunicación, so= bre todo con los jóvenes con quienes es preciso trabajar con mayor profundidad<= o:p>
temas de identidad. Los directivos entrevi=
stados
también se inclinaron hacia la comunicación cara cara por parecerles una vía de comunicación directa que brinda
mayor carga informativa al poder interactuar con la persona y retroalimenta=
rse
en el acto.
No existen otros canales para la recopilac=
ión
de las opiniones, inquietudes y sugerencias de los demás colaboradores ni se
tiene diseñado un mecanismo estructurado de la frecuencia de esta
retroalimentación. Plantean que con el método cara a cara les permite ser
proactivos y considerar lo más rápido posible aquello que le comunican los
trabajadores.
Clima laboral
En cuanto al comportamiento del clima labo=
ral,
el 39.3 % de los trabajadores, define el ambiente laboral como una gran fam=
ilia.
Lo cual demuestra la existencia de un clima adecuado encausados en un mismo
propósito para lograr el resultado esperado, que en este caso es un servici=
o de
calidad al cliente que visita el hotel. Independientemente es necesario señ=
alar
que los trabajadores llaman “equipo de trabajo” a sus compañeros de
departamento, con los cuales mantienen excelentes relaciones tanto personal=
es
como laborales. Las estadísticas no se comportaron similares al abordarse l=
as
relaciones interdepartamentales, donde el 50% afirma que solo a veces su
trabajo resulta afable y dinámico con otras áreas.
Los principales espacios de socialización
entre los departamentos lo constituyen las reuniones, asambleas y preparaci=
ón
del programa; pero estos son realmente espacios no diseñados específicamente
para hacer vida social sino para tomar decisiones, evaluar procesos, compar=
tir
resultados así que terminan siendo inevitablemente conversaciones transvers=
alizadas
por temas de trabajo. Por otra parte, las celebraciones o actividades extra=
oficiales,
que no son frecuentes, nunca logran reunir a la totalidad de los trabajador=
es y
aunque lo hicieran, las personas siempre interactúan con los representantes=
de
su propio departamento.
La situación se repite en los horarios de
almuerzo, otro de los espacios declarados como de relación, los miembros de=
una
dirección van juntos a efectuarlo y terminan compartiendo entre ellos
solamente. Las consecuencias de lo anterior se hacen sentir en las extenuan=
tes
e interminables jornadas obligatorias de planificación y conciliación conju=
nta
donde decisiones que podrían tomar minutos se extienden durante horas ante =
la
incompatibilidad de criterios.
En cuanto al compromiso laboral, este
demuestra un resultado positivo por cuanto el 75,8% se siente comprometido =
con
su trabajo, lo cual garantiza que la plantilla laboral no fluctúe y no afec=
te
entonces los procesos y la dinámica de trabajo creada en el servicio de los
hoteles.
Se percibe en las respuestas que los
trabajadores más longevos trabajando con Habaguanex,
se sienten muy identificados con la antigua identidad corporativa que poseí=
an.
Un aspecto positivo es que poseen una adecuada percepción de la imagen del
hotel donde laboran, de manera general. Además, los trabajadores fundadores=
y
los que trabajan hace más de 5 años tienen un alto sentido de identidad hac=
ia
la marca Habaguanex y el hotel donde trabajan. =
De
manera general el 40,3% de los encuestados desconoce la misión de la organi=
zación
y un 67,7% desconoce los valores compartidos. Por el contrario, un 67,7 %
conoce el logo de la organización.
4.
Discusión
A partir de los resultados de los instrume=
ntos
aplicados se infiere que a nivel inte=
rno
en los hoteles de la marca Habaguanex no se han=
potenciado
las habilidades comunicativas, ni se ha consolidado el trabajo en equipo, p=
ara
lo cual se necesita que los miembros interactúen entre sí, conozcan la misi=
ón,
los valores y principios que le dan solidez a la organización.
La comunicación interna se manifiesta mayormente a través de los flujos=
de
comunicación vertical descendente del alto mando a los trabajadores, sin
posibilidades de retroalimentación la mayoría de las veces. La comunicación
horizontal es positiva entre compañeros de un mismo departamento, no así en=
tre
las diferentes áreas, por lo que se ve afectada la comunicación diagonal al=
no
producirse con frecuencia el trabajo en equipo.
Hay un predominio de los mensajes de tareas y de mantenimiento, con esc=
asez
de mensajes humanos, fundamentalmente de directivos a subordinados. Muchas
veces hay diferencias entre el mensaje y los criterios del receptor y se
produce un rechazo sin mediar una reflexión sobre los argumentos. Por tanto, la comunicación como flujo s=
e ve
entorpecida cuando aparecen desviaciones o barreras en el proceso.
Los canales de comunicación interna más utilizados son las reuniones, el
teléfono y el correo electrónico, perdiéndose la oportunidad de aprovechar
otros como la intranet y la comunicación interpersonal entre trabajadores de
distintas áreas o departamentos.
Se puede hablar de un clima laboral adecuado, más no alcanza el estado
deseado. Las decisiones son centralizadas, no son escuchados en su mayoría =
los
intereses de todos y son escasas las nuevas ideas y recomendaciones que se
aceptan, por lo que hay ausencia de retroalimentación. Además, no se ha logrado del todo manten=
er un
buen flujo de informaciones e ideas, que contribuyan al buen estado de ánim=
o,
manteniendo a los miembros de la organización constantemente informados ace=
rca
de las decisiones y acciones de la organización para crear un sentido de
pertenencia y mucha motivación.
Falta fortalecimiento del consenso para asumir relaciones interpersonal=
es
que favorezcan un clima de aceptación de opiniones discrepantes y no existe=
la
suficiente preparación para enfrentar y solucionar problemas tan pronto sur=
jan,
que aseguren el sentido de unidad y de conciencia colectiva.
Los autores consideran que ante tales insuficiencias se está en presenc=
ia de
una organización donde no se revela un liderazgo de equipo que garantice la
consagración de los sujetos integrados al desempeño de la organización, por=
lo
que se hace necesario comprender que la eficiencia de un grupo depende de c=
uan
satisfactoria sea la comunicación entre sus miembros.
5.&n=
bsp;
Conclusiones
·
Los referen=
tes
teóricos metodológicos aportaron al estudio una perspectiva abarcadora de la
Comunicación Organizacional, en específico la gestión de la comunicación
interna y su influencia en la calidad del servicio y la competitividad de l=
as
entidades turísticas.
·
Aunque exis=
ten
principios normativos para este proceso, no siempre se logra el desarrollo =
de
un enfoque sinérgico para optimizar los resultados de la labor de comunicac=
ión,
fundamentalmente en cuanto al fortalecimiento de la identidad y los valores=
de
la organización y por tanto en el desarrollo del sentido de pertenencia de =
sus
miembros.
·
La comunica=
ción
que se establece en los hoteles de la marca Habaguanex=
,
presenta rasgos que recuerdan el enfoque mecánico de comunicación, donde el
flujo comunicativo es vertical descendente.
La comunicación ascendente es escasa, provocando quietismo en los
sujetos integrados y por supuesto frenando el desarrollo de la creatividad<=
/span>.
·
Las
características que se muestran como regularidad en todas las entidades
hoteleras de la marca Habaguanex, es que no se
gestiona la comunicación desde los propios hoteles y no existe un plan de
comunicación elaborado con la participación del personal en cada uno de ell=
os,
teniendo en cuenta sus especificidades; sino que se hace a nivel del DIRCOM=
del
Grupo Gaviota S.A, dando prioridad a la comunicación externa.
·
Los resulta=
dos
del diagnóstico realizado pueden servir de punto de partida para un estudio=
más
profundo al respecto y a partir de ahí realizar una estrategia de comunicación organizaciona=
l en
cada uno de los hoteles de la marca Habaguanex,=
que
permita solucionar las deficiencias detectadas, así como las causas que las
provocan.
6.&n=
bsp;
Conflicto de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses en relación c=
on
el artículo presentado.
7.&n=
bsp;
Declaración de contribución de los autores
Todos autores contribuyeron significativamente en la elaboración del
artículo.
8.&n=
bsp;
Costos de financiamiento
La presente investigación fue financiada en su totalidad con fondos pro=
pios
de los autores.
9.&n=
bsp;
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El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento = de la Revista Ciencia & Turismo.<= o:p>
El artículo queda en propiedad de la revista y, por
tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autoriz=
ado
por el director de la Revista Cien=
cia
& Turismo.
= =
Torres
Alonso et al. Diagnóstico
de comunicación interna para las entidades hoteleras de la marca Habaguanex Artículo original. Ciencia & Turismo. ISSN: Vol. 2=
No.
3, pp. 6 –
25 , julio – septiembre 2023